企业家时刻面临着市场瞬息万变的不确定性。因此，内部管理的确定性才是战胜外部不确定性冲击的唯一法宝。因此作者希望本书能带给企业家一个新的思想，就是要打造一个有战略思维的公司，而不是仅仅做一个好的战略。在此基础上，企业家要带领团队描绘出企业未来5年的愿景，分解出未来5年的实现路径和投入节奏。本书案例丰富，有很好的指导意义，能从管理及资本的角度考量企业的状况，侧重了战略执行与落地理解，一个好的公司战略也需要强大的执行力才能保障落地。同时资源的约束和保障也是完成战略目标的关键所在，因此本书增加了战略绩效、全预算管理和产业整合和并购的内容。

本书从战略规划入手，全面梳理企业变革、战略管理、战略规划、战略解码、战略绩效、全预算管理及产业整合与并购等，提供一揽子战略执行与落地实施的整体解决方案。
本书由《华为基本法》起草组长彭剑锋作序推荐，并由25位业内专家学者鼎力推荐。

前言
一、本书的目的：
1、旨在全面指导企业变革及成功。DSTE（开发战略规划到战略执行）管理体系在to B类客户群企业中有很大的适用场景，每个企业均可以按照从SP（3-5年战略规划）到BP（年度业务规划），再到战略执行和闭环管理，最终落实到组织绩效和高管个人绩效，这样一套完整的企业经营流程，年复一年严格执行，企业的运作将上一个大的台阶。在此主干流程运作基础上，叠加LTC、IPD、ITR、HR和IFS等流程，企业的组织能力将会得到有效提升，更能够抓住未来的机会点。
2、多个企业的案例实践指导。有了足够的实践案例，并产生有效价值，我们才开始着手写这本书，这就是为什么现在才出这本书籍。这套方法不仅在业界大企业，如IBM、华为、新奥等有了成功实践，也在我们帮助的上市公司企业中，如精测电子、信华信、光迅科技、广联达等，也有了很好的应用，同时我们投资的多个估值超过5亿元的企业中也得到了有效应用。经过战略管理体系的导入，企业在战略共识、战略定力、战略目标、战略执行层面有了长足的进步。当然，不同规模的企业有不同需求，如我们面对10000亿、1000亿、500亿、200亿、50亿等不同市值的公司，在基于主干流程基础上，有一些特殊的定制化需求才能有效帮助到这些企业。这本书为了更好地服务到战略解码和战略落地，特意加重了对这方面内
容的阐述。一个好的公司战略需要高效的执行力才能保障落地，同时资源的
约束和保障也是完成战略目标的关键所在。基于此，本书中增加了战略绩
效、全预算管理等内容。
二、本书的框架
企业变革：企业变革是企业战略可持续发展的动力。我们认为企业要做
大、做强、做久需要持续的变革，不断调整经营、管理、机制、领导、变革
等企业发展因素，从整体视角明晰企业管理者的困惑。
战略管理：战略管理是将企业内部资源优势与外部竞争条件相优化运作
的过程；是企业运用科学的方法让企业在正确的方向上发展，扬长避短，
克服外部环境变化所带来的冲击，同时处于有利竞争地位的过程；是企业
保持长远发展、做大做强的重要保障，是持续锻造与目标匹配的强执行力的
过程。
战略规划：战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来作
出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择。
战略解码及闭环管理：对商业本质、关键矛盾及成功路径有深刻认识
后，才能定义出战略举措与关键任务，将战略逐层分解为可执行、可管理的
关键战略举措、战略指标、重点工作。战略解码的过程就是战略对齐、战略
落地的过程。选择与集中资源聚焦关键战略举措、年度重点工作，目标一旦
确定，就要集中全力实现。
战略绩效：为了做好价值评价和价值分配，战略绩效有效地将战略目标
分解到各个组织的KPI ? ，同时分解到每个人的PBC ? 中，最终组织与个人的价
值通过产生的粮食来进行分配。
全预算管理：全预算管理是战略规划、战略执行落地的货币化表现，更
多从经营实体角度去牵引力出一孔，利出一孔的实现。
? 　KPI是指关键绩效指标。是Key Performance Indicator的缩写。
? 　PBC是指个人绩效承诺,是Personal business commitment的缩写。
3
前 言
产业整合与并购发展：企业在内生价值成长的过程中，也需要通过资本
的手段去完成投资与并购，充分应用行业合作伙伴的能力去布局未来的转型
方向。
三、本书的意义
企业家时刻面临着市场瞬息万变的不确定性，因此，企业家是天然的
风险家。但优秀的企业家绝非赌徒，他们是以内部管理的确定性应对任何
外部不确定性的职业管理家。中国企业今天普遍面临的最大困境之一是：管
理落后。
企业家和商人群体在创业的早中期，更相信个人意志的能量，成功后有
些人更偏执地相信个人呼风唤雨的能力。但任何外力都充满了不可预测性，
以不确定性力量应对不确定性风险，无异于缘木求鱼。内部管理的确定性才
是战胜外部不确定性冲击的唯一法宝。
因此本书希望能带给企业家一个新的思想，就是要打造一个有战略思维
的公司，而不是仅仅只做一个好的战略。在此基础上，企业家要带领团队描
绘出企业未来五年的愿景，分解出未来五年的实现路径和投入节奏。
另外一个事情，就是企业家要在不断寻求变革的过程中，要让企业一直
属于熵的合适状态。。

孙建恒老师，华夏基石管理咨询集团副总裁，首席战略及投资专家&华为历次战略规划和战略执行核心参与成员&腾股创投创始合伙人；16 年华为工作经验，8年上市公司/科创企业的资深咨询专家；深刻领悟了华为在战略、营销、组织、人力资源及干部管理、全球化等领域的核心成功要素及逻辑，积累了丰富的实战经验，经常给遍布全球各地的驻外办事处 和合作机构培训，传递华为的核心价值观以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗， 坚持自我批判，解读历年的战略目标和执行中的重大举措，推进战略落地，见证了华为从 200 亿到 6000 亿的业绩增长。对产业发展趋势、企业转型升级、产业投资有深刻理解和实 战经验。同时致力于帮助中国上市公司提升其管理水平，推动实现从机会增长到战略增长的转变。

目录
CONTENTS
2
战略执行 与 落地
3.4 价值观是基础 // 076
3.5 差距分析是战略管理的起点 // 078
3.6 市场洞察决定战略管理的深度 // 085
3.7 战略意图是战略管理的目标 // 101
3.8 创新焦点是战略管理的重点 // 109
3.9 业务设计是战略管理的落脚点 // 115
3.10 关键任务是战略管理的执行细节 // 132
3.11 组织是战略管理的执行保障 // 138
3.12 人才是战略管理的人力资源保证 // 144
3.13 氛围文化是战略管理的理念基础 // 152
第四章 年度业务计划BP
4.1 从SP到BP // 162
4.2 机会点到订货：机会点、空间和订货目标 // 165
4.3 投资组合 // 166
4.4 战略解码 // 167
4.5 管理重点工作 // 168
4.6 财务预算 // 169
4.7 人力预算及HR工作规划 // 171
4.8 制定组织KPI与员工PBC // 173
第五章 战略解码及闭环管理
5.1 战略解码 // 176
5.2 战略执行闭环管理 // 184
5.3 战略会议管理 // 193
3
目 录
第六章 战略绩效管理
6.1 战略与绩效管理 // 205
6.2 组织绩效管理 // 208
6.3 个人绩效管理 // 219
第七章 全面预算管理
7.1 什么是全面预算？ // 238
7.2 预算编制前要怎么筹备？ // 245
7.3 如何编制一个好的预算？ // 252
7.4 预算编制后，过程如何做到预算要算？ // 258
7.5 预算如何来闭环？ // 265
附 录
战略经典案例：华为投资发展史研究 // 269
推荐语 // 275
致谢 // 281