为什么有的企业能长寿而有的企业却短命？后者是因为“命苦”还是存在问题太多？这本书会帮你找到满意答案！
　　本书是一本针对企业组织中普遍存在的问题，专门帮助企业领导干部、部门负责人以及全体组织成员解决组织问题，提升组织力的书籍。全书统一思想，由三部分内容组成，即破译中国企业组织力密码、卓越组织管理团队的五项修炼和打造一流组织的“Z”型管理模式。详细介绍了世界优秀企业的组织力模型，揭示企业提高团队组织力密码。使企业管理者避免因没有组织建设而引起的组织混乱、提高管理干部、经理人的组织领导力，帮助管理团队构建达成目标的组织系统，实现管理层领导力的组织保障！

本书将带你了解世界优秀企业的组织执行力模型，塑造以结果为导向的执行文化体系，掌握提升组织力的关键和流程。 《团队决定执行力》团队管理就是把一群羊变成一只狼，卓越执行就是让一只羊干掉一群狼 《流程的力量》最具实践性的流程管理书，六步法跟我们一起做流程管理，管理就是走流程，优化与再造，就这么容易 《赢在改变：企业转型升级与盈利模式创新》著名经济学家邱晓华、《证券法》修订起草小组组长许健联袂推荐。麦当劳、沃尔玛、富士、华为、联想等全球500强企业转型成败案例尽在其中 《赢在整合：如何让你的企业从弱小变强大》寻找到向世界“借”来资源成就事业的乐趣

　　郑 义：中国商业组织力第一导师，中国组织力研究专家， 企业组织“Z”型管理模式创始人，影响力集团首席执行顾问师，组织执行力文化打造策划师，企业组织营销管理专家，《前沿讲座》特聘讲师，中华讲师网著名教师。

组织者的自我检测：您能走多远？
第一篇　破译中国企业组织力密码
第一章　中国企业组织普遍存在的问题
企业“各扫门前雪”现象频发
为什么企业战略很难落实
管理者为什么学了很多，却无法付诸实践
为什么有的公司开会死气沉沉、没有效率
个人IQ ≥ 120，团队IQ=62
有分工却不能有效合作
缺乏真正懂得组织执行的管理团队
第二章　组织管理能力缺失根源何在
企业组织者管理能力缺失
老板能力和组织力的缺失
第三章 让企业组织力强大的密码
愿景塑造组织希望 组织者的自我检测：您能走多远？
第一篇　破译中国企业组织力密码
第一章　中国企业组织普遍存在的问题
企业“各扫门前雪”现象频发
为什么企业战略很难落实
管理者为什么学了很多，却无法付诸实践
为什么有的公司开会死气沉沉、没有效率
个人IQ ≥ 120，团队IQ=62
有分工却不能有效合作
缺乏真正懂得组织执行的管理团队
第二章　组织管理能力缺失根源何在
企业组织者管理能力缺失
老板能力和组织力的缺失
第三章 让企业组织力强大的密码
愿景塑造组织希望
凝聚所有人的力量
将管理贯穿于企业
组织习惯达成目标
高效的资源整合方略

强大的资源配置能力
完善的沟通模式
干部训练模式


第二篇　卓越组织管理团队的五项修炼
第四章 卓越管理团队的思维方式
积极思维：有梦就会实现
乘法思维：保持您的优势
创新思维：创新才有出路
逆向思维：反其道而行之
系统思维：综合考察事物
组织思维：一起成熟成长
结果思维：结果决定一切
第五章 卓越领导人的角色认知
领航者：为企业定战略、指方向
组织者：组织战略实施
激励者：激励自我和他人
教练者：是教练员，而不是运动员
归纳者：认识并理解规律，完善系统
第六章 卓越管理干部的品格魅力
使命观、责任观、信念观

荣辱观、敬畏观、亲爱观
素养观、激情观、付出观
第七章 卓越管理者的企图心
企图心决定成功
天助自助
成功价值链
第八章 卓越部门领导人的目标感
统一目标激发团队能量
PE-SMART 原则
第三篇　打造一流组织的“Z”型管理模式
第九章　组建团队：搭班子是选人用人的基础
强大的组织管理工具——“Z”型模式
搭建班子前需要清晰战略定位
周密训练计划让选人用人不再难
谁是最合适的责任人？
制定培训流程是团队培训的前提
教练、监察体系保障团队健康成长
实现团队目标的“组织3G 动力模型”

第十章 确立信念：找到您的愿景、使命、价值观
确立企业宏伟愿景
企业人真正的使命
价值观的无穷
第十一章 创造环境：工作环境、行为环境、思维环境
稳定高效的工作环境
提升工作效率的行为环境
激活员工积极性的思维环境
第十二章 提升能力：组织管理能力和执行能力
管理能力让管人管事简单化
执行能力让企业运转更流畅
第十三章 完善系统：让文化系统指引企业腾飞
团队文化的形成
积极文化：将军不带头，小兵也偷懒
学习文化：时时刻刻盯紧学习目标
做人文化：以打造一流组织为使命
竞赛文化：向员工要结果，向团队要业绩
执行文化：召之即来，来之能战，战之能胜
家人文化：“一家人不说两家话”
快乐文化：打造充满快乐气息的天空

　　第一章　中国企业组织普遍存在的问题
　　◎ 企业“各扫门前雪”现象频发
　　中国有句古话，叫作“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，意思是管好自己的事情就行，不要随便插手别人的事情，别管闲事。
　　本来这是一句很有哲理的话。试想，如果管不好自己的事情，还要插手别人的事情，很可能惹人生厌，出力不讨好。因此，很多人将这句话奉
　　中国企业普遍存在的问题是什么？我经过多年调查研究，概括如图1-1 所示。
　　为圭臬，无论在什么地方，都按照这句话的“旨意”行事。
　　但是，这句话并不是真理，也不适合所有领域，尤其在企业管理中， 如果企业的管理层还将这句话当作“座右铭”的话，那就大错特错了。
　　我们知道，企业能够顺利地运行与发展，与各部门的全力配合分不开。企业就像人体，任何一部分出现问题，都会影响整个机体的健康运行。因此，企业要想在竞争激烈的市场中生存下来并取得相应的发展，各部门之间的全力配合是必不可少的。这时，不仅要放弃“自扫门前雪”的想法， 还要想着该如何管管他人的“瓦上霜”。只有将企业遇到的困难全部处理了， 才能使企业获得进一步的发展。
　　一、企业“各扫门前雪”的危害
　　有些企业尽管盛极一时，但是最终会走下坡路，更有甚者会在市场竞争中被淘汰。企业之所以出现这种情况，主要的原因是企业的内部管理出现了问题。当企业内部各部门之间只知道埋头打扫“门前雪”时，会给该企业的发展造成极大的危害。
　　1. 会使企业内部分崩离析
　　一个企业的各部门之间应该是既独立又关联的关系。独立，是指他们各自行使自己的职能，比如财务部门专管企业的财务问题，而生产部门则专门负责产品生产；关联，是指各个部门之间有一定内在的联系，比如当销售部门完成每月的销售额度后，要向财务部门汇报销售情况并记录在案等。
　　这时，如果每个部门只管自己的事情，那么企业内部就会出现松散的情况，最终导致本该铁板一块的企业却分崩离析。
　　2. 会使整个企业运作瘫痪
　　企业就像一个人，企业高层是这个“人”的大脑，企业内的部门是这力
　　个“人”的各个器官，企业内各个部门间的联系就像是这个“人”的神经和经脉。当企业各部门只知道“各扫门前雪”时，就相当于一个人的神经和脉络被掐断了，整个企业就会陷入瘫痪的境地，部门运作不灵，上级的命令不能得到有效实施。
　　如果企业长期处于一种运作瘫痪的情况而不能得到有效改善，结果可想而知，这个企业将很快被市场所淘汰。
　　企业“各扫门前雪”的危害也许不会在短时期内显现，但从长远来看， 绝对会阻碍企业的发展，甚至危及其生存。
　　二、为何会出现“各扫门前雪”的现象
　　企业内各部门之所以有“各扫门前雪”的想法，无非是企业高层领导缺乏组织智慧，不能有效地管理企业内部的各部门，使他们之间团结协作。
　　我曾做过调查，发现一些企业的领导也明白“各扫门前雪”的危害， 并一直努力想改变这种情况。不过可惜的是，他们力不从心。尽管愿望是好的，但是由于缺乏系统的、组织管理知识的学习，最后不仅没有处理好各部门之间的关系，反而使情况越来越糟糕。
　　三、如何打破这种现象
　　解决问题讲究“对症下药”，因此，想要解决这些问题，必须从问题的根源入手。
　　以下五种思维观念阻碍部门之间的合作：
　　● 个体作坊式思维方式；
　　● 个人英雄主义、本位主义、权威主义；
　　● 封建观念作怪，目光短浅，只求眼前利益；
　　● 跑单帮的民族习惯，只信任自己人；
　　● 不懂双赢，只讲输赢。
　　首先，要培养企业领导人的组织智慧和管理能力。没有人是天生的领导者与组织者，因此，要想让企业的领导具备相应的管理组织能力，就需要刻意的培养。培养方法多种多样，比如，可以让他们从组织小型会议开始， 逐步增加任务的难度，以一种循序渐进的方式挖掘他们的潜能，最终培养出他们卓越的组织能力。一旦这种能力形成，他们将能够掌控更多的员工为企业效力。
　　其次，要让这种管理的智慧渗透到整个企业文化中，形成整体的企业价值观。企业要想长远发展，必须形成自己独有的企业文化和价值观，而“组织智慧”则是其中极为重要的一部分。当“组织”这种意识渗透到企业中时， 企业的每个员工都会带着这种意识去工作，那么他们之间互相协作的意识和能力也将得到极大提高，企业就能够凝聚成一块铁板，能够集全体员工的力量去对抗市场带来的冲击。这样的企业必然能够越做越强。
　　因此，企业要想做大做强，就必须先打破“各扫门前雪”的现象，让各部门之间相互协作、共同发展，使整个企业凝聚成一个整体。当然，这与企业领导的组织管理能力密不可分，只有当领导阶层具备了这种思想和能力后，才能逐渐形成相应的企业文化和价值观，才能将其渗透到企业中， 让所有的员工带着这种意识投入到工作中。
　　◎ 为什么企业战略很难落实
　　在战争中，军队的指挥官会制定相应的战略目标，为的是取得胜利。企业的发展同样离不开战略目标。管理学大师彼得德鲁克认为，企业战略可以将理论转变为实际行动，能够使企业在竞争激烈的市场环境中达成希望获得的结果。
　　总的来说，企业的战略目标是对企业经营活动所预期的最大期望值， 它具有宏观性、全面性、长期稳定性以及挑战性等。战略目标的设定，对企业未来的发展具有很大的作用，不仅能够帮助企业制定相关的市场规划， 更能帮助企业普及其内在的文化和价值观。
　　然而，尽管众多企业明白企业战略对于企业未来的发展十分重要，并且制定了相关的战略，但最终这些战略却没能帮助企业在市场竞争中获得优势。究其原因，是这些战略始终无法落实到企业的实际工作中。
　　一、为什么企业战略很难落实
　　很多企业的领导都不明白：为什么制定了战略却无法落实？在我看来， 主要有以下几个方面的原因：
　　1. 企业绩效管理出现问题
　　许多企业管理者认为在月末、年终时填几张考评表就是绩效管理。事实上，这种认识大错特错。这种形式只能称为“绩效考评”，而绩效考评只是绩效管理的一部分。
　　完整的绩效管理应该包括绩效计划、分析、考评、沟通、改进等诸多方面，是一种系统的管理活动。在绩效管理中，不仅要注重绩效结果，更要强调通过绩效计划、绩效分析、员工评价、员工反馈等环节达成结果的过程，进而从整个过程中发现企业管理中遇到的一些问题。
　　企业管理者之所以会产生这种认识上的偏差，其主要原因就在于他们并没有充分认识到企业为什么要实施绩效管理。事实上，绩效管理不是一种硬性考核，而是为企业战略的顺利实施提供的一种保障性机制，是一种激励、监督员工，使他们能够顺利执行企业战略的管理活动。
　　2. 人力资源管理系统不够完善
　　为什么很多中小企业很难留住人才？原因在于其人力资源管理体系不完善，没有将“吸引人、留住人、发展人”这种管理观念渗透到企业的管理中。毋庸置疑，企业战略的顺利实施与企业精英是密不可分的。企业拥有的人才越多，企业战略也就实施得越顺利。
　　因此，要想留住更多的人才，必须要完善企业内部的人力资源管理系统。
　　3. 企业文化没有支撑
　　我们都知道，企业的生产力是由人来决定的，而人的文化基础又决定了他们各自生产力的强弱。企业的文化就是所有员工文化的整体集合。同时，如果企业的领导人文化素养和文化水平很高，并使其文化理念渗透整个企业，那么企业的文化也将得到提升。企业文化与企业战略能否实施成功成正比关系，企业文化是企业战略规划和实施的基石。很多企业的领导者正是由于忽视了企业文化的作用，才造成企业战略无法实施。
　　二、如何落实企业战略
　　从上面所讲述的三个原因中，大家不难看出，我一直在强调组织与管理的重要性，从绩效管理到人力资源管理，再到企业文化管理，这些组织管理的内容也正是企业战略能否顺利实施的关键。因此，我们需对症下药， 一一解决。
　　首先，要建立适合企业发展的绩效管理制度。企业绩效管理制度的制定，不仅要适合企业目前的发展状态，更要考虑企业未来的发展。也就是说， 要契合企业的战略目标。因此，在制定绩效管理制度时，要根据企业各部门和员工各自的工作内容提出，自下而上地申报，这样才能使绩效目标与战略目标相契合，不会发生脱节现象，进而使绩效管理成为企业战略实施的有效工具；同时，将那些目标分解落实到每位员工身上，促使企业内的每位员工都能为企业战略目标的实现承担相应的责任。　
　　其次，完善企业人力资源管理系统。要想顺利实施企业战略，迅速达成目标，相关人才必不可少。完善的人力资源管理系统，为企业员工提供一个良好的发展环境，要让他们在工作中感到如鱼得水，而不是处处受制。这样，他们就能够在企业战略的实施中大展拳脚，发挥出各自的能力。
　　最后，提升企业的文化。企业文化的提升与渗透是自上而下的，因此， 要想提升企业的文化，最重要的是提升领导者的素质和文化底蕴。当企业的领导者拥有了组织、管理意识，并将其渗透到企业中时，整个企业的文化内涵才能够得到提升。当企业内的所有员工都将这种组织、协作的思想运用到工作中时，企业战略的顺利实施也就水到渠成了。
　　企业战略明确之后，就需要有组织上的保障，需要领导者统筹安排， 将企业内有限的资源用在最需要的位置上，并处理好不同部门之间的关系， 管理好各部门的协作事宜。
　　总之，要想企业战略能够顺利实施，领导者必须具备相应的组织能力， 缺乏了这些能力，即使制定出完美的企业战略，也不能将其运用到实践中去。
　　◎ 管理者为什么学了很多，却无法付诸实践
　　管理者的学习程度有以下三个层次：
　　第一，仅仅是知道；
　　第二，不仅知道，而且自己会用；
　　第三，不仅自己会用，而且可以教练下属。
　　企业管理者的学习如果只停留在第一、二层面，就不是一个合格的管理者。对外，很多企业都有自己的研发部门，专门研发新产品，以适应市场的需要；对内，有些企业会开设学习班和研讨班，一方面培养新人，另一方面则是为了更好地改进企业的产品。然而，创建学习型组织并不是一项简单的工作，不仅创建过程中会面临重重挑战，而且最后能否达到预期的效果也很难衡量。当企业怀着这一美好愿望出发时，他们中的大多数最终发现事情并没有那么简单。例如，有些员工经过培训后虽然获得了大量的知识，但遗憾的是，他们只会“纸上谈兵”，只是在理论层面掌握了这些知识，却不能将其运用到实际的企业发展中。因此，这也成了众多企业领导者十分头疼的问题。
　　那么，该怎么做才能让那些高高飞在“天上”的理论落到“地上”来， 让企业的员工将其运用到企业的发展中去？
　　如何在企业中落实学习到的知识？我们可以运用“六步学习法”和“五步落实法”来解决这一问题。
　　一、“六步学习法”让管理者把学到的知识融会贯通
　　第一步，初步了解。了解是点燃学习激情的基础，也是制订今后学习方案的开始。有效地了解能指引我们学习的方向，积累点滴知识。
　　第二步，复习达到熟悉。有句话说得好——“温故而知新”。不断地复习才能达到熟悉，否则就会“丢了西瓜，捡了芝麻”，无法形成有效的学习系统。
　　第三步，在工作中应用。学以致用是学习的最终目的。学而不用只会成为“赵括”，不得行动要领，也不能解决实际问题。将学习到的知识应用到实际工作中，才能保证知识“落地”。
　　第四步，归纳总结。根据艾宾浩斯曲线记忆理论，人的记忆犹如一座宝库，但宝库的容量也是有限的。当知识的容量越来越大，我们就要学会定期归纳总结，让学习成为一种周期性的习惯，记忆才会更加深刻。
　　第五步，重复、反复应用。无论是记忆还是学习，都没有捷径。最好的方法就是重复、反复应用。熟能生巧就是这个道理。没有人生来就是天才， 总是要在反复尝试无数次之后，才有可能成功。
　　第六步，达到融会贯通。最后一步，就是要将上述五步串联起来。学习要懂得灵活变通，将学到的东西融会贯通地运用，而不是死记硬背。
　　二、“五步落实法”让管理者用学到的知识运筹决策
　　让学习者将学到的知识落实到企业中组织实施的方法可以分为五步， 分别是：系统规划，制定组织学习策略，选择对应点，建立相应推进体系， 引导员工变革观念。
　　第一步，系统规划。对于任何一个企业来说，学习型组织的建设都是一个系统工程，它不仅包括领导者、团队与组织等层次，还需要企业的全体员工和各级管理者的积极配合，并且还要考虑到这种学习型组织能否为企业发展、业务运营与管理体系带来变革和改进。
　　所以，要想使这种学习型组织的建设卓有成效，就必须在实施之前对其进行系统的规划。只有考虑周全，才能将计划顺利实施。
　　第二步，制定组织学习策略。哈佛大学管理系的著名教授大卫加尔文曾说过：任何想要搞学习型组织的公司，都应该从问自己的三个问题开始：
　　● 我们面临的最大商业机会和挑战是什么？
　　● 为了把握机会和应对挑战，我们需要学习什么？
　　● 如何获得这些知识和技能？
　　这三个问题里面蕴含了如何制定组织学习策略的方法，即通常所说的 “SCL” 模式：战略（Strategy）、核心能力（Competency）和学习（Learning）。
　　在大多数企业中，通常都会通过战略规划、年度总结等活动分析产品的优势、劣势、市场机会和潜在的挑战等，并整理具体的问题清单和商业策略。这些分析结果就是建设学习型组织的“指南针”。有了这个“指南针” 作为指导，才能使该学习型组织与企业的业务发展相结合。
　　当确定了企业战略后，还不能马上制订行动计划，而应该认真思考： 为了达到目标，企业应该学习什么知识和技能？这种考虑正是在明确了企业所需要的核心能力之后，才能提高效率和质量。
　　最后，就是让员工投入到学习中去。在此阶段，企业应该聘请相关的专家和技师为员工做针对性的辅导，让他们迅速掌握相关的知识，为企业未来的发展提供助力。
　　第三步，选择对应点。企业对员工的培养不是盲目的。也就是说，当我们培养员工时，应该从他们的能力和企业的具体需要出发，最好能够做到“点对点”的培养。这样，当员工学有所成时，也能够更为容易地将学到的知识运用到企业中去。
　　第四步，建立相应推进体系。让员工将学到的知识运用到企业中去， 还需要有一个强有力的推进体系。通过这种体系，企业的领导者可以引导员工从理论走向实践。这种推进体系总的来说可以分为三个层次，即企业高层领导、基层领导和内部联络人。他们通过相互间的合作达到最终的推进目的。
　　所谓高层领导，是指对学习型组织的运作负全部责任，在整个过程中具有举足轻重作用的人。一般而言，高层领导有两大任务：一是创造和维护一个适合学习的环境与机制；二是以身作则，塑造共同愿景，鼓舞员工士气，引导员工学习、创新、变革，追求更高的目标。
　　基层领导，则是指那些拥有一定的权力，能够在他们自己的职责范围第一篇 破译中国企业组织力密码 013
　　内发起变革并对局部变革负责任的人。他们通常是某个部门的主管或者是某项业务的负责人。由于这些人可以带领自己的部门推动改变，并亲自帮助员工将学到的知识运用到实践中，因此，他们是整个系统中的中坚力量。
　　内部联络人，是指另外一种帮助落实理论知识的人。他们可以是训练专员、内部顾问，也可以是一些经验丰富的老员工。尽管没有太大的权限， 但他们在落实学习中却起着非常关键的作用。
　　第五步，引导员工变革观念。观念，是引领组织变革的引擎，也是落实学习的最大助力。
　　任何一个实力强劲的公司都具有其独有的、优秀的价值观。在落实学习的过程中，培养员工的整体企业价值观是非常重要的，有了这种价值观做依托，整个企业都能够保持统一的风格和原则，这就是所谓的“志同道合”。
　　当企业的领导者能够引导员工变革固有的观念，引领全体企业员工将学到的知识运用到实践中去时，那些高高飞在“天上”的理论也就会“落地”了。
　　同样，这五个步骤的实施与企业领导的组织能力密不可分。企业领导的组织能力是所有的基础，缺乏这种组织能力，却想要落实学习的内容， 无疑是痴人说梦。
　　◎ 为什么有的公司开会死气沉沉、没有效率
　　为什么有的公司开会死气沉沉？
　　为什么有的公司有了问题才开会？
　　为什么有的公司开了激励大会，员工却依旧垂头丧气？
　　为什么有的公司开了会依然解决不了问题？
　　…………
　　一句话，会议开了等于没开！
　　您会开会吗？您能开一个高效的会议吗？
　　组织会议要有原则，一般来说，主要有以下几点：
　　1. 5W 原则
　　（1）开会的目的要清晰，明确会议要解决什么问题，要达到什么效果和结果。
　　（2）明确需要什么人参加，确定组织者、主持人、主讲人、书记员。
　　（3）开会的地点。
　　（4）开会的时间。
　　（5）如何开好这次会议。
　　2. 效果把控原则
　　（1）决策或部门会议，到会者都要发言。
　　（2）发言者要讲自己什么地方可以做得更好。
　　（3）要习惯对他人和其他部门提合理化建议。
　　（4）讲话要有事实和数据，对事不对人。
　　（5）组织者要把握会议主题，以免跑题。
　　3. 制订优秀的会议流程
　　（1）什么时间发通知，如何发通知。
　　（2）主持人主持流程及话术。
　　（3）主讲题目和时间。
　　（4）互动时间及每人发言时间。
　　（5）明确时间控制人。
　　在我国，不管是政府机关、事业单位，还是国企、民企，开会想来是家常便饭，甚至逐渐演变成了一种“泛民主”的行为。但试问，又有多少人真正懂得开会的精髓？而组织成员对于开会的标准底线又是什么呢？
　　答案是，没有人愿意参加一个冗长且无效的会议。
　　据我观察，有两个普遍问题：第一，组织者总是花很多的时间用来开会， 甚至开会的时间总和占去了他们所有工作的2/3；第二，组织者不注重会议的效果，却乐此不疲地开会。我曾研究过这类人群的心理，大部分组织者无非是为了将员工汇聚一堂，想要通过会议建立信任，总结工作，汇报成果， 解决问题。
　　会议当然不可少，但如何才能让会议变得高效、有价值，让与会人员有所收获？如何用会议系统全面激活企业的精、气、神？如何用会议系统全面提升生产力？企业要开好哪些会？这是每个组织者应该思考并解决的问题。
　　总的来说，企业要开好年初誓