工作原动力：6大职场原型，定义你的理想工作 [英] 陆建熙职场工作原型_[英]陆建熙（JamesRoot）_9787111803508

通过在19个国家开展的广泛全球研究项目，对48,000人进行了调查，原型效应为我们提供了一个新的视角，以理解和满足跨行业、跨角色以及跨组织的工作激励需求。本书揭示了如何根据员工的动机将他们归类为六种主要的工作原型，并详细阐述了新兴趋势，例如零工经济、远程工作以及人工智能自动化，是如何塑造并影响员工整体工作动机的。
本书探讨了多种原型，包括：给予者，他们在助人为乐的驱使下，在协作的环境中茁壮成长；经营者，他们重视价值的稳定性和团队合作，偏好明确的指导和最小化风险；探索者，他们追求多样性、创造力以及新体验，倾向于灵活性和创新；工匠，他们受到对工作的热爱激励，偏好自主性和对质量的关注；奋斗者，他们具有雄心壮志和事业导向，受到认可和进步的激励；以及先锋，他们具有远见卓识和创业精神，被创造和经常领导新企业的愿望所驱动。
对于那些渴望以一种新颖的视角洞察日常工作中的动力，或者寻求一种表达方式来讨论当前职位、未来机遇以及职业道路的人来说，原型效应提供了一本富有启发性的读物。此外，本书同样适合那些希望将这些洞见应用于整个组织，以提升员工表现和留存率的领导者们。

推荐序

在当今这个快速变化的商业环境中，中国企业的管理者正面临前所未有的挑战。全球化、技术进步和市场需求的多样化，使得我们的企业在人才管理、团队建设以及创新驱动方面必须不断寻找新的解决方案。在总体劳动力过剩与局部人才结构性稀缺的背景下，如何有效发挥人的价值，已成为我们每位高管必须认真思考的课题。
正是在这样的环境下，《工作原动力：6大职场原型，定义你的理想工作》这本书应运而生。这本书由我们具有20多年在华服务外资企业和本土企业经验的英籍合伙人陆建熙（James Root）撰写，不仅在理论上进行了深入的探索，更为实践提供了实用的指导。书中创新性地从个体工作动机的视角来研究组织的价值创造，特别是如何更有效地发挥人的价值。这一全新的视角打破了传统对工作动机的单一理解，将个体根据工作动机细分为六种职场原型，为管理者提供了深刻的洞察。
更值得一提的是，这本书基于全球大量调研数据，不仅揭示了不同国家和职业的共性，也洞察了中国市场的独特性。这些深刻的分析与见解，无疑将为管理者应对复杂的商业环境提供宝贵的参考。
在实用层面上，《工作原动力：6大职场原型，定义你的理想工作》为管理者提供了诸多重要启示。首先，它帮助管理者更好地识别和利用人才，促使管理者反思带着历史光环的高级人才是否真正适合企业。在当前的市场环境下，需要清晰地认识到，什么样的人才才能帮助企业守成或实现变革。其次，书中关于团队组合的策略将帮助管理者进行更好的人才配置，提升组织的整体效能。
对普通职场人来说，这本书同样具有重要的意义。它引导职场人更好地认识自己，找到最合适的工作，规划职业发展。面对职业挑战时，如何基于自身的原型进行调整，以及如何在不同的职业选择中实现人生的最大价值，都是书中探讨的重要话题。同时，书中提供的换位思考的视角可以帮助职场人在面对人与人之间的冲突时，找到解决问题的新方法。
总而言之，《工作原动力：6大职场原型，定义你的理想工作》不仅是一本学术著作，更是一本实用指南。它为我们提供了深刻的见解和可操作的工具，帮助我们在复杂的商业环境中，做出更为明智的决策。希望这本书能够成为中国企业管理者的得力助手，推动您和您的企业不断向前发展。

贝恩公司资深全球合伙人兼大中华区总裁
丁?杰

序?章

静这周过得并不顺利。她今年28岁，是上海一家新兴的金融科技B2B支付公司的产品经理。自一年前入职以来，她就坚信这份工作正是自己所追求的。此前，她曾从事政策与规章相关的工作，后来通过内部晋升转岗至产品管理。然而，这一周对她而言格外难熬。她逐渐意识到，新的岗位需要她在工程师团队和市场团队之间不断协调，而这两方固执己见、各执一词。另外，在一次会议中，一位创始人突然到场（两位创始人都喜欢不定期现身），发表了长达10分钟的讲话。其间，他暗示公司可能会调整产品方向并推迟发布日期，这令所有参会人员感到措手不及，而他讲完便头也不回地离开了会议室。自担任产品经理以来，静的工作就从未轻松过。
静在浙江省的一个二线城市长大，从小一直成绩优异。她习惯了每周6.5天的学习节奏，每天从早上7：30一直学到晚上9：00，课程安排得紧凑密集，涵盖数学、语文、理科（物理、化学、生物）、英语写作、地理、英语口语等学科，课余还会参加体育和音乐等社团活动。她的父亲在当地政府任职，母亲是一名高中化学教师，为了让她进入本市一所以升学为主的高中（而非职高），他们做出了很大牺牲，为她请来了辅导老师来保证她的成绩。他们把自己的期望都寄托在独生女静身上。在巨大的压力下，她付出了大量时间和精力，日夜苦读，最终考入位于杭州的浙江大学中国九校联盟（相当于美国的常春藤联盟或英国的罗素大学集团）成员之一。
毕业后，她和几位同学一起被录用，成为阿里巴巴的电商数据分析师。阿里巴巴的总部位于杭州，与浙江大学关系密切。她很快感受到996工作制（每周上6天班，每天朝九晚九）带来的高压与疲惫，但她渴望成功。作为中学和大学时期始终名列前茅的学生，第一次绩效考核显示她仅位于中游（前60%），离前30%有不小差距，这让她深感挫败。她的父母也很担心。她所在的地方离家乡不到3个小时车程，但她却很少有机会回家看望父母。
在随后的绩效考核中，她拼尽全力，终于跻身前30%（尽管之后的考核又滑落到中游），在入职前3年内，她成功获得两次晋升；此外，她还因为一个团队项目而荣获特别奖项，该项目为公司的关键意见领袖计划推出了新解决方案。
这些成就与认可并未带来她所期望的满足感和成就感。她感觉到，自己的一生都要被迫达成下一个里程碑，参加下一次考试，赢得下一次胜利。入职3年多来，公司每半年就会将她的绩效与同龄人进行一次对比，这使她不得不持续投入大量时间和精力，她开始怀疑这个职位是否适合自己。
最近，让静最有成就感的一项工作，是她亲自组织了一场为期两天的客户活动，邀请数十家大型消费品牌前来杭州，分享在阿里巴巴平台上的业务计划，并听取阿里巴巴团队成员讲述关于未来改进与未来机遇的故事。虽然她并不是台前发言的人物，但正是她在幕后的工作，确保了整场活动的成功推进，也让每一位演讲者都侃侃而谈。
她还承担起协调分析师入职培训的职责（这些人就像当年刚入职的她自己），负责规划他们的培训议程，安排导师配对，并确保他们在第一年被分配到适合自己的项目中。她十分热爱这份工作，并在其中投入了远超预期的时间。
突然间，意想不到的事情发生了。她失业了。面对业务增长放缓和竞争策略失误的双重压力，叠加新冠疫情的影响，阿里巴巴于2022年启动了一轮裁员，2万人离职（2023年又裁减了2万人）。静几乎要崩溃了。
无论朋友们如何安慰她被裁与她无关，内心的失败感与被排斥感还是压得她喘不过气来。更糟糕的是，对于一份她不确定是否仍然喜爱的工作，静感到受挫与不安。
她花了整整一周才鼓起勇气打电话回家，告诉父母这个消息。父亲建议她尽快想办法进入另一家有声望的公司，那种收入稳定、财务状况良好的大公司。母亲则说：女儿呀，看看我，作为一名教师，我赚得并不多，但我努力工作，因为我希望学生能在课堂上有所收获，并在毕业后有所成就。他们中的一些人多年后还会回来感谢我。
静的当务之急是找到一份新工作。在阿里巴巴任职期间，她的收入尚可，加上父母的经济支持，她最近刚在上海购置了一套公寓并支付了定金。凭借自己的背景和经验，求职过程比她预期的要顺利。她的新雇主是一家支付公司，但不如父亲所期待的那样声名显赫。公司位于上海，离她的家乡更远些，薪资低于阿里巴巴；但公司看重她在数据分析、数据管理和客户互动方面的技能，以及与工程团队合作的经验。他们看到了她在产品管理方面的发展前景，对静和许多像她一样的人来说，这是一份梦寐以求的工作。她认为，在小公司中担任更重要的角色可能有益于她的职业发展。
在新公司的头几个月里，她重新找回了自我：动力满满，废寝忘食地工作，向新同事证明她值得信任，能够在商定的时间内顺利晋升为产品经理。
她如期获得了晋升。在政策和规章部门工作期间，她结识了这家新兴公司的不少同事，但那时她并未直接与工程团队合作。现在，静逐渐看清现实，各团队之间的紧张关系，再加上创始人反复无常、时常插手，将使她在新岗位上面临不小的挑战。她不怕辛苦，也依然相信他们正在打造的产品是一款好的产品，但她开始怀疑：自己当初为何想要成为一名产品经理。

引?言
谜团与契机

谜?团
你为什么工作？你在工作中扮演怎样的角色？
真的，我没在开玩笑。这些都是很严肃的问题。你隔壁工位（如果你们公司还有格子间的话）的Z世代营销人员为什么要工作？那位几年前为你办理入职手续的人力资源同事为什么要工作？今天早上驾驶你乘坐的那趟地铁的司机呢？给你制作咖啡的咖啡师呢？建造你所在办公室的建筑工人呢？你从未谋面，但曾在几次全体Zoom会议上见过的公司首席执行官呢？那位投票任命首席执行官的董事呢？
这些人对上述问题的回答都会一样吗？
不太可能。虽然不同国家、不同职业类型、不同年龄段和不同性别的员工在工作动机上确实存在一些重要的共通点，但最引人注目的，还是那些差异。
我和贝恩公司的同事已与来自全球19个国家的48 000
多名员工进行了交流，涵盖不同群体：年轻员工与年长员工，男性员工与女性员工，高学历者与低学历者，高收入、中收入和低收入者；护理人员、服务人员、体力劳动者、行政人员、知识工作者；来自日本、意大利等劳动力老龄化的发达国家的员工，以及来自印度、尼日利亚等拥有年轻劳动力结构的发展中国家市场的员工。据我们所知，这是迄今为止在该主题领域规模最大、覆盖最广的全球性研究。
当然，样本中也有高管。高管总是备受瞩目。我们采访的对象数量更多的是农业劳动者、建筑工人与维修工人、客服代表、餐饮服务员、制造业工人、办公室行政人员、资源开采工人、零售销售员、运输工人、仓储工人、建筑师、会计师、数据分析师、工程师、金融专业人士、IT专业人士、商业顾问、营销人员、科学家、私人安保人员、法律专业人士、平面设计师、学者、艺术家与演艺人员、护士与护工、医生、记者、执法人员、图书管理员、军队中的服役人员、心理学家、公职人员、宗教工作者、社工、教师、导游……不一而足。我们把听取各市场所有类型的从业者的心声列为首要任务。
我们观察到的一个主要现象是，人们每天工作的动机是丰富而多样的。每个人都有一套自己的动机方程式。其根源可能极其深远：或源于童年饭桌上父母关于金钱与工作的谈话，或源于学校教育灌输的价值观与培养的技能，或源于早期工作经历遇到好老板，抑或糟糕上司，也可能来自你现在的岗位。又或者，你的工作动机映射出某些你与生俱来的特质，不论你如何去定义这些特质。
?六种职场原型的诞生
从个体层面来看，动机或许显得随意零散，但当数据达到一定的规模时，清晰的模式便显现出来了。全球研究取得了一些真正新颖的成果。我们调查的48 000多名个体基本可以归纳为六种职场原型。其中两种主要关注工作中的人际关系（奉献型致力于通过工作帮助他人成长；执行型则倾向于与同事保持友好关系，在工作上倾向于低调行事、不冒风险）。
另外两种员工主要关注学习与成长（探索型有很强的动力去尝试新事物，匠人型则力求在自己的工作领域中精益求精）。
剩下的两种员工主要关注工作成就（奋斗型会未雨绸缪，渴望通过晋升获得认可；开拓型则希望以某种方式改变世界，并乐于为此承担风险）。
这一关于工作动机的洞察出现在工作环境高度不确定的时期。许多公司都面临人才短缺和人才错配的问题。在多数发达经济体中，劳动力正在萎缩，即便是在中等收入国家，类似趋势也已初现端倪。此外，科技的发展催生了三大趋势，合力重塑了个人与公司的关系。
第一大趋势：零工经济
在过去的15年里，随着优步、DoorDash、Upwork及众多同类平台席卷全球，零工工作的比例显著上升。这一现象并非首次出现。计件工作起源于中世纪西欧的行会制度，并随着工业革命加速发展。19世纪末，绝大多数工厂工人以计件工资的形式领取报酬每完成一件产品即可获得相应报酬，但他们通常并非所服务企业的正式雇员。随着企业逐步将更多活动纳入内部管理，且工人的劳动权益得到了改善，计件制逐渐式微。到2003年（智能手机普及前），仅有不到5%的美国工人按这种方式领取报酬。目前，这种理念再度兴起，并有了一个新名称：零工经济。
如今，美国当前或近期的零工从业者规模约为6000万人，他们均按件计酬。如果这个数字看起来相当庞大，那么不妨再看看中国的情况：中国的零工从业者规模约为2亿人，比美国和英国的劳动人口数量总和还要多。这并不仅仅因为网约车和外卖平台的兴起。还有一个原因在于，那些过去为流水线工人提供全职工作合同的中国制造基地如今已基本转向签订短期合同和临时用工的模式。低收入合同工与从事完全相同的工作的全职员工在工作满意度方面存在很大差距。当被问及满意度低的原因时，零工从业者给出的答案并不令人意外：其一是收入不稳定，其二是在工作中缺乏结交朋友的机会。
第二大趋势：弹性工作制
早在新冠疫情暴发前的几十年，弹性工作制就已逐渐成为主流。而在疫情期间，我们许多人发现自己被迫参与了一场突如其来的关于工作究竟可以在何时、何地完成的实验。如今，个人与企业就未来的工作模式是在办公室、在家还是在其他地方办公，难以达成共识。我们所研究的全球员工意见泾渭分明：有1/4的员工希望始终在家工作，1/4再也不愿居家办公，剩余一半则分别希望每周在办公室工作一天、两天、三天或四天。
第三大趋势：自动化焦虑症
随着新一代人工智能工具与应用的出现，自动化焦虑再次急剧飙升。各企业一直在积极探索如何以更少的人力完成更多的工作。过去40年的生产力提升源于多种因素，包括自我管理型团队、中层管理人员的精简、外包，但最关键的是科技投资。
这种焦虑由来已久。在电影《摩登时代》（1936）中，查理·卓别林饰演的角色在一条不断加速的流水线上拧紧螺丝时，被机器喂食午餐（但未成功）。该影片传达的信息很明确：手工制造的工作岗位正在被迅猛发展的自动化摧毁。20世纪80年代，随着人们对人工智能的兴趣再度高涨以及个人电脑日益普及，时代思潮中对于机器取代人工的焦虑在电影《银翼杀手》（1982）和《终结者》（1984）中均有所体现。在苹果公司推出Siri后不久，斯派克·琼斯执导的《她》（2013）便预见了人类与人工智能虚拟助手之间错综复杂又暧昧不明的关系。
这三个由技术驱动的、带来颠覆性影响的趋势是在社会历史发展到一个特定阶段时出现的，该阶段的特征是许多员工在职场上拥有了更多做自己的自由。当然，各国之间、各类工作文化之间仍有差异，但那种循规蹈矩、逆来顺受、忍气吞声、默默接下烂差事的工作状态，即使尚未彻底消失，也已大为式微。这当然还谈不上完美。专家提醒，职场里仍大量存在所谓隐藏现象当员工担心因自身独特身份被评判或歧视时，便会刻意隐藏、弱化自己的想法和立场，只为融入环境或集体。但与上一代相比，更别说再往前的两代，如今我们在职场上拥有了更多展现真我的自由。
?标准化员工的迷思
人才棋局的参与者包括：全职员工、各类机器人与人工智能、合同工（通常是长期的）、零工，以及生态系统内其他公司的员工。公司的边界正变得日益模糊。工作场所与员工的概念比过去一百年里的任何时期都更加易变。情况很复杂。
如今，鉴于这些工作方式的颠覆性变革和社会规范的变迁，我们可以自信地得出一个结论：所谓标准化员工已不复存在。
这就引出了本书的核心问题：公司为何会期望仅凭单一的招聘方式、薪酬模式、职业发展路径和绩效管理体系，就足以让所有员工都全身心投入工作？
去标准化的概念并不新鲜。几十年来，客户细分一直是主流商业思维（甚至在19世纪和20世纪初就有实例）。认为消费者偏好各异，需要通过差异化的产品与服务加以满足，而且他们对不同的信息会做出不同的反应这些观念早已是业界共识。仅举一例，美国运通在经历一段停滞期后，20世纪90年代初实现了盈利增长与市场份额的提升，其关键在于持续多年的产品系列扩张：从最初的绿色记账卡到不同消费级别的记账卡（金卡、白金卡），到信用卡、预付卡、与连锁酒店及体育团队合作的联名信用卡，以及面向老人和学生的专属卡，再到礼品奖励卡与返现卡，以及为采购部门和小型企业设计的企业卡每款新产品均针对特定客户群体精心设计。
过去20年里，社交媒体、搜索引擎、位置追踪和在线支付加速了去标准化的进程。谷歌、亚马逊、Instagram、腾讯、阿里巴巴、小红书、字节跳动、Flipkart、Grab、Careem、Naver、Kakao和Line对消费者和购物者的习惯了如指掌这件事，我们早已见怪不怪了。大体上来说，尽管有人选择不使用这些平台，但我们中的许多人似乎乐于提供个人信息，以换取更个性化的资讯及产品。
令人不解的是，我们为何没有将同样的思维方式应用到我们的员工身上呢？为什么那些想向我们推销产品，或者想将我们的信息卖给广告商的企业，比我们实际上工作的企业更了解我们的动机呢？
员工与企业关系的主流观念形成于一个与当今截然不同的时代，那时员工多被当作企业机器里的生产要素。当今的企业需要一种新的思维模式，从更人性化的视角重新审视工作与员工。
若希望全体员工每天都能全情投入，就必须进行去标准化，不只看技能，还要关注其动机。基于这一逻辑，我们应当以员工的需求为核心，为他们量身打造理想工作和职业发展路径，而非只满足组织体系的要求。

契?机
如同所有谜团一样，这一谜团也必须置于其特定的时代背景中加以理解。
各行各业中，颠覆型企业正不断创造新的方法来满足客户需求，同时试图撼动行业现有的经济格局，挑战老牌龙头企业的主导地位。
老牌企业拥有数十年来精心培育的客户资源以及为规模化运营而构建的系统和流程，在速度和客户响应方面，它们难免难以像那些历史短得多的新锐企业那样快速响应客户需求；但它们正努力追赶，已有不少企业取得了实质进展，未来还会有更多企业实现转型突围。
制胜策略正在改变，这不足为奇。回顾数百年的商业史，自全球贸易真正兴起以来，企业的理念历经了一系列清晰可定义的时代演变，特定的战略、企业形式、融资渠道和管理风格逐渐成为主流范式。
时代更迭的关键动力在于，产品、资金和信息的流动成本不断下降及流动速度持续提升（例如，运输方式从马匹到轮船、铁路，再到飞机；通讯方式从邮寄到电报，再到互联网；支付方式从硬币到支票，再到数字支付）。另一个动力则源于消费者对更多价值与便利的期望不断升级。此外，总有那些天才的企业家领袖，他们能为旧有问题找到新的解决方案，并以客户利益为核心，勇敢挑战既有秩序。
?新时代
时至今日（21世纪20年代中期），我们的商业世界正处在从一个时代迈向下一个时代的过渡期。不可避免地，制胜策略必须顺应新现实。
规模与客户亲密度不再是一种权衡
第一个新现实是：规模与客户亲密度之间的传统权衡已不复存在。颠覆型企业挑战了20世纪80年代的经典战略教条：企业要么追求低成本，要么追求差异化，但不能两者兼得。它们如何挑战这一教条？方法就是：两者兼顾。它们认为，追求大规模效益（实现低成本）与提供前所未有的客户亲密度（实现差异化）并不矛盾。新近被称为超大规模企业的企业，更准确地描述也许是超大规模兼超亲密度企业，因为它们同时具备规模和亲密度。
诸如亚马逊的推荐系统和奈飞的内容推荐算法是典型的例子，它们体现了一种强大的能力：将规模效益（如亚马逊在采购、仓储和分销网络上的低成本，以及奈飞在内容上的巨额投资）与高度的个性化或客户亲密度有机融合。星巴克营造咖啡师与顾客之间亲密的互动他们记得你的名字，也记得你每天点的饮品；与此同时，会员计划与手机点单又通过规模化运营为顾客提供了便捷体验。亨利·福特当年为了追求T型车的规模效益而选择牺牲客户选择（你想要什么颜色？福特只有黑色！）那样的时代早已一去不复返了。
员工管理的新方式
第二个新现实与员工息息相关。
越来越多的工作正走向自动化。越来越多的工作正外包给生态系统中的合作伙伴。越来越多的企业正在尝试新的工作方式，通常由自我管理型团队自行设定目标。越来越多的企业希望将决策权和责任下放至直接与客户接触的一线员工那里。越来越多企业使用零工和合同工来调节产能、满足专业技能需求。跨职能团队协作增多，同事间的信息共享增多，持续性的反馈机制（而非一年一度自上而下的绩效评估）以及以团队为基础的奖励机制也日益普及。
随着自动化程度的提高、外包业务的增加以及自我管理型团队的增多，在其他条件不变的情况下，一般企业的员工人数将会减少。正如在制造业外包盛行的背景下，衡量工厂资产效率的指标逐渐失去其意义一样，在规模颠覆浪潮兴起的时代，传统的企业管理成本效率衡量指标也正逐渐失去其实用性。关于管理跨度和层级设置的传统观念正受到挑战。例如，在自我管理型团队的业务部门中，管理跨度的合理范围或许不再是常见的6～8人，而是20人，甚至30人。
全能职业经理人是过去100年里几乎所有大型组织的核心，而今其作用正在式微虽不至完全消失，但与那些真正为企业兑现客户承诺的关键任务型岗位相比，其重要性已退居次位。
成功的颠覆型企业不会围绕职业经理人来构建组织，也不会将管理跨度与层级当作应对增长的默认做法。颠覆型企业对专业骨干的重视程度与对管理者的重视程度同样高，其中一些企业（如腾讯和Shopify，这只是众多例子中的两个）允许员工自主选择是否走管理路线来规划职业发展路径。
英伟达是一家推动当前的人工智能大部分进展的平台计算公司，其创始人兼首席执行官黄仁勋的直接下属有50～60名。他的逻辑是，首席执行官可以管理众多的直接下属，因为这些人直接向首席执行官汇报而只需最少的监督，这反而为最高管理层释放了更多带宽。这与30年前普遍实行的6～12名首席执行官直接下属的管理模式截然不同。
时代已经变了。我们早已步入规模化颠覆时代的初级阶段。随着这一转变，人才管理的规范也将随之改变。
当此契机与前面提及的谜团交汇时，便催生出一波人才管理的实验浪潮。
这些实验尚需时间沉淀，方可逐渐形成新的规范。相关的策略总在小幅修改和调整，以适应各种特殊情况。这样一个充满不确定性、变化、创新和发现的时期和过程，对实验的设计者和所有参与其中的受试者员工来说，都颇具吸引力。然而，在某些方面，人力资源实验室的设计者们已经在错误的道路上越走越远，需要重新校准方向。
如今，在世界某些地方，有一种普遍的看法：对人类而言，最重要的是在工作中找到意义与目标。
我们的研究却揭示了不同的情况。通过工作或在工作中追寻个体的人生意义和目标确实重要……但这仅仅对部分员工而言如此。卡罗琳·陈教授在其2022年的著作《工作，祈祷，代码》中描述了这种极端形态。陈在书中探讨了硅谷科技公司如何将宗教元素引入职场，以替代传统宗教仪式，模糊工作与信仰的界限，并改变现代生活中精神体验的本质。
她所研究的员工（其中许多是科技公司的工程师、企业家和创始人）展现出与宗教虔诚相关的行为，例如长时间工作、对工作狂热投入以及对工作的使命感。工作满足了他们对归属感、身份认同、人生目标和超越体验等的需求，这些需求他们曾通过宗教来满足。这对他们而言，必定能带来非同凡响的满足感。
诚然，在包括美国在内的一些发达的西方社会中，有证据表明，人们正在远离有组织的宗教活动，以及昔日促进信任与社区凝聚力的团体和俱乐部。个体的孤独感与隔离感日益加剧。一些人的生活出现了空白，而工作或许能填补这一空白。
然而，我们不应对人们工作的动机及其所追求的目标做出过于笼统且一概而论的假设。他们的答案千差万别。对许多人而言，工作是为了养活自己和家人。对另外一些人而言，工作是为了与朋友共事，享受那份情谊。有些人借由工作不断学习、探索。还有一些人工作是为了追求里程碑式的成就并获得认可。这些动机没有高低之分它们只是在人生不同阶段对个体而言最重要的东西而已。我们面临这样一种风险：让一种WEIRD（西方、受过高等教育、工业化、富裕、民主化，Western Educated Industrial Rich Democratic）视角主导对工作意义的认知，掩盖了全球范围内大多数员工的真实处境。
即便我们仍身处美国，但稍微将镜头从硅谷那个极其狭小的天地拉远一些，我们也会找到45岁的某电信公司高级经理贝弗利这样的人，她这样描述自己的工作：说实话，我的工作就只是一份工作而已。我的人生意义和目标都在工作之外。
如果我们认定贝弗利的问题仅仅在于尚未找到工作的意义与目标，并因此断定必须再想办法引导她去寻找，那不仅对她以及千千万万处境与她相似的人不公，也是人才管理的重大失误。
需要明确的是，我对在工作中追寻意义与目标充满热情……但前提是，员工对此真正在乎。有些人会在工作之外追寻人生的意义与目标，有些人则会在工作中寻求。所有这些类型的员工都真实存在，并且每天与我们并肩工作。在新的职场规范下，我们有必要摒弃一个流行（但未经证实）的假设：人人都必须在工作中找到意义和目标，那些未找到的人是低效率、低产出、低价值的。
我非常欣赏和支持那些能够主动为自己制定一份目标宣言（使命或愿景）的企业。我曾与多家企业合作，帮助它们制定目标宣言，并亲眼见证了经过深思熟虑的企业宗旨或使命所能带来的强大整合作用。在选择职业时，有些人非常重视公司使命。这类人所占比例因国家而异，但平均而言，他们的占比略超30%。相较于那些不重视公司使命的员工，这些人往往对工作更满意。但这并不意味着我们应期待每位员工都必须在工作中找到个人意义与目标，认为这样他们才能表现出色、获得满足感并做出独特贡献。许多高绩效员工并不追求这些。我们切勿想当然地认为所有员工的动机都大同小异，因为事实并非如此。

去标准化，以人为本，理想工作
现在，是时候将我们长期应用于客户的工具和方法运用到我们的员工身上了。未来的领先企业将率先实践这一理念，并为创造更多理想工作、实现人才与工作的精准匹配的未来职场指明方向。
在旧的人才模式中，有管理者和劳动者之分。其潜在假设是，每位员工都是一个独立的个体，拥有不同的经验和能力，他们会在这个系统中成长为更优秀的劳动者或管理者，或者从劳动者转变为管理者。每个人都在努力提升工作表现，其目标是在组织中获得晋升。个人动机几乎不重要。这种假设如此普遍，以至于标准组织模型的方方面面都是围绕它建立起来的。奖励、汇报结构体系、决策权、绩效考核，所有要素都与这种普遍假设保持一致。
当我们深入探讨职场原型时，你会发现，旧有的规范中其实有一种未经审视的、根深蒂固的观念，那就是认为大多数人在工作中都属于奋斗型。许多标准的人才管理体系都是围绕奋斗型设计的这在一定程度上解释了为何不同企业的人才体系会如此相似。
如今我们逐渐认识到，一些高效的组织模型（包括由规模化颠覆型企业所开发的模型）并不要求每位员工都努力向上晋升。在许多工作岗位上，个人对进步、成果和成功的定义各不相同。
我们还认识到，假设人人都寻求相同的职业发展路径，这本来就是迷思。正如你将看到的，人们对工作的要求及其在工作中的表现千差万别。一个能够了解每位员工的期望所在、压力来源以及能量来源的人才管理体系能为所有类型的员工创造理想工作这既利于个人发展，也利于公司发展。
上文提到的六种职场原型有望取代传统的将员工简单划分为管理型与执行型的初级分类方式。每种职场原型都有其在工作中充分发挥潜能的独特路径，同时它们也拥有某些共同的价值观和行为模式。了解这些原型有助于我们在多元化的组织及团队中更有效地工作、协作。了解这些原型有助于我们激发企业中那些处于边缘位置的员工的潜力，无论年长员工，还是年轻员工。了解这些原型有助于预防因动机差异而导致的上下级冲突，还有助于打造理想工作，实现员工满意度与业务成果的双赢。

如何阅读本书
如果你渴望找到一种新视角，去理解每日工作的动力，以及走进职场时为何会有那样的感受，那么本书正适合你。本书旨在为你提供一套语言，帮助你与公司讨论当前角色、未来抉择及职业选择。如果你已经完整地回答了我们前面提到的那两个问题，那么，我们由衷地祝贺你，请把你的故事分享给同事和朋友，惠及他人吧。Z世代营销人员、火车工程师、咖啡师、建筑工人、首席执行官、董事会董事我们中的任何人都可能认为，自己所处的岗位似乎并不完全与自己契合，或者为了满足公司对该岗位所要求的行为规范与价值取向，我们不得不大幅调整自我。当我们拥有一份理想工作时，往往都会体验到那种心流状态，仿佛这份工作正是我们毕生追求的自然延伸，挑战、认可、人际关系、回报、信任与成长机会等要素在其中恰到好处地交织融合。
要理解我在本书中描述的感受，就不应将其视为某些类型框架里的抽象心理谜题。这些原型最初来自聆听全球数万名受访者谈论自己的工作、价值观、喜好、压力来源、如何应对日常繁重工作、工作中面临的恐惧，以及如何建立胜任工作的信心；随后通过常识性分析提炼要点，使之具有可操作性。
如果你是一位因公司人才系统缺乏变革而感到沮丧的领导者，本书同样适合你。你期望人才管理团队能像产品团队、销售团队和营销团队那样，为不同的类型和偏好的员工提供不同的解决方案。接下来的章节将介绍一套能够加速人才管理变革进程的方法。
在第一章中，我深入剖析了当今企业仍在沿用的一些人才管理理念与体系的历史根源。我以一种将普通工人置于其研究核心的方式，重述了弗雷德里克·泰勒及科学管理方法的故事。随后，我审视了近代以来的一些人才管理实验。
第二章描述了我们在研究中发现的六种职场原型。我希望你能在这六种原型中的一种（或多种）中找到自己的影子。
第三章描述了一些将原型付诸实践的案例研究和观察结果。
第四章主要探讨领导者这一群体。领导者关注的因素与其他员工类似，他们会对特定的价值观和工作属性赋予不同权重，并采用各自的决策模型。我用两个故事一个是关于通用汽车的小阿尔弗雷德·斯隆，另一个是关于一位14世纪的意大利企业家，来阐释担任领导者角色的不同原型。
在第五章中，我讨论了员工的精力管理、压力应对，以及身心健康。这是当前许多工作场所关注的话题。我试着将一般观察结果与每种职场原型所关注的重要因素联系起来。
在第六章中，我重点探讨了不同年龄段与不同性别的员工之间的一些关键差异。如果我们希望构建一个成功、多元且跨世代共融的工作环境，理解这些差异至关重要。
第七章为本书结尾，围绕理想工作这一主题进行了更深入的讨论。本书的终极目标是鼓励企业立足于自身所需的技能及每种原型的动机，来打造理想工作。什么是理想工作，如何才能更好地打造一份理想工作呢？
顺便提一句，我属于奋斗型员工。但我也发现自己身上有不少奉献型员工的特质。直到年岁渐长，我才逐渐意识到这一点。

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