赢在组织_彭剑锋薛冬霞_9787300323190

组织工作奠定管理成效，是管理链条中至关重要的一环。中国企业正处于高度不确定的复杂时代，面临着从追求发展速度到追求发展质量、从机会导向到战略导向、从信息化到数智化的转型升级，组织能力建设是无法回避的课题。中国共产党在百年辉煌历程中跨过一道道沟坎，强大的组织能力、出色的组织工作是党的独特优势和不竭的发展源泉。干部、人才和组织建设是组织工作的三大核心，在企业管理情境中，三者同样是管理实践的基础和落实目标的主要手段。
本书剖析了中国共产党组织工作的传统和特色，从最具代表性的十个角度扩展到当下中国企业管理实践，从宏大叙事背景切入具体问题，结合实际，捋清管理领域活学活用党的组织工作经验的切实路径和重要意义，实现从历史到现实的跃迁。

中国企业与企业家为什么要学中共党史？如何学有所思、学有所悟、学有所得？中国企业要做大做强并成就百年基业，如何从中国共产党百年不衰的基因与智慧中去汲取力量？中国共产党为什么能？中国共产党赢在哪里？笔者认为，中国共产党赢在组织，赢在独特的组织能力优势。中国企业与企业家要向中国共产党学习，首先应该向中国共产党学习组织能力建设。

2021 年 7 月 1 日，是中国共产党百年华诞。在坎坷辉煌的世纪征程中，中国共产党以全心全意为人民服务为宗旨，紧紧依靠人民，跨过一道又一道沟坎，已经由一个初创时只有 50 多名党员的小党成长为拥有 9 000 多万名党员、长期执政的世界第一大党，并引领中国人民从站起来、富起来到强起来，探索出一条具有中国特色的生气勃勃的民族复兴道路，也因此成为全球最大、最具有生命力和凝聚力的政党组织。

中国共产党为什么百年不衰？为什么面对各种艰难曲折，依然能不断壮大、屹立不倒？为什么历经无数风雨，依然能朝气蓬勃、奋勇向前？为什么走过弯路、受过挫折、犯过错误，依然能自省、自我纠错，最终赢得人民拥护，获得民众爱戴？

对这些为什么，许多中外专家都在探索，都想搞清楚中国共产党的成功密码。

如果要用一句话概括中国共产党百年不衰的奥秘，笔者认为那就是：中国共产党赢在组织，赢在强大的组织能力建设上！

百年来，中国共产党的组织能力建设一直是党的建设的重要方面，并贯穿于党的发展的整个过程。

中国共产党的组织能力建设凝结着几代中国共产党领导人管党治党的思考和智慧，并形成了具有自身特点的优良传统、宝贵经验和管理智慧。

中国共产党的组织能力建设也成为党的发展的独特优势，为党的持续发展和壮大提供了强有力的保障，也是党能永葆风华的关键所在。

中国共产党的组织能力优势首先是有毛泽东思想作为指导，它是中国共产党百年发展活的灵魂和不竭的智慧源泉。

毛泽东思想既体现在活的灵魂实事求是、群众路线、独立自主，又体现在新民主主义革命的三大法宝统一战线、武装斗争、党的建设，还体现在党的三大优良作风理论联系实际、密切联系群众、批评和自我批评。它们既是中国共产党过去组织建设和发展的经验总结和智慧结晶，还将在未来指导和引领中国共产党前行和探索。

当下，中国企业正处于高度不确定的复杂时代，也面临着从追求发展速度到追求发展质量、从机会导向到战略导向、从信息化到数智化的转型升级，而要成功转型升级，组织能力建设将是一个不得不面对的课题。

回望中外企业发展史，可以看出，很多企业并非死于没有抓住战略机会，没有判明科技趋势，而是组织能力无法支撑组织要求。比如诺基亚、摩托罗拉，这两个曾经家喻户晓的企业之所以陨落，不是因为没有看到移动互联网时代手机的智能化发展趋势，不是因为舍不得投入资金研发，也不是因为组织人才不够优秀，而是因为过去的成功带来了强大的思维定式和组织惯性。当新的技术和产品潮流来临，需要它们调整在功能型手机时代所形成的组织惯性时，它们懒于组织变革，无法调整组织的航道，无法建设起与战略转型相匹配的新组织文化，以及培养起新的组织能力，导致最终走向没落。

在改革开放前三十年，中国企业，尤其是民营企业抓住了中国在 20世纪 80 年代资源短缺、90 年代步入市场化，进入 21 世纪后走向全球化的机遇，通过迅速开拓市场，获取客户，加上中国广阔的市场空间，获得了可观的利润，野蛮地生长了起来。

业绩遮百丑。这种快速成功让很多民营企业忽略了自身组织能力的建设。因为即使企业有问题，只要还在高速发展，这些问题就只是小痛小痒，不会从根本上危及企业的健康。

但是现在情况发生了变化。经过几十年的快速发展之后，几乎没有一个行业不是一片红海。钱难赚，成为企业家的普遍共识。企业想生存得好一点、久一点，不仅要有好的产品、营销、创新，更需要深厚的内功，即企业的组织能力，或者说企业的组织能力就是土壤，产品、营销、创新、供应链等都是在土壤上开出的花，没有肥沃的土壤，就没有绚烂之花。

遗憾的是，很多企业没有看到或者没有充分认识到这一点。不少老板往往会认为企业发展得不理想，不是自己能力不行，也不是自己的战略不好，而是团队不行，要是从外面引入一位高人，一切问题就可以迎刃而解。就像很多餐饮老板会认为，只要从海底捞挖到一名店长，自己的业务就会有根本性改变。其实，这种想法并不现实。因为再优秀的人也需要合适的工作和成长环境。如果没有对店长的授权和激励，没有对员工的深切关怀，没有一线员工服务能力的提升，单靠店长一人的力量是无法实现和支撑一家餐饮门店的高翻台率和高利润率的。

盐碱地里很难长出甚至长不出好庄稼。社会心理学家库尔特·勒温提出的场论认为：人是一个复杂的能量系统，他的行为只能在一定的时间和空间中产生，并且受到内部动力和外在环境的影响。其用函数关系式来表达就是：

B = f (P，E)

式中，B为个人行为，它直接决定着个人绩效的高低；P 为个人的内部动力，主要是想做事的意愿和与此相适应的素质能力等方面的要素；E为外部环境刺激，涉及所处的环境、关系、配合、协同、资源支持等方面的要素；f 则表示一种函数关系，即各种力量之间的相互作用。

勒温的场论可以在很大程度上解释为什么很多企业不惜重金挖来了人才，这些人才却并没有创造出组织所期待的成果，甚至很难在组织中存活。

1990 年，普拉哈拉德和加里·哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心竞争力》一文，首先提出核心竞争力的概念，他们认为一个组织的核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能，以及协调和整合这些知识和技能的能力，这种能力的一个非常重要的特点就是组织化。所谓组织化就是组织的所有要素、系统相互融合成为一个有机的整体，而不是游离于组织系统之外，它们最终形成合力，成为组织的核心能力。比如华为认为：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。也就是说，一个员工不管他有着多高的才华，如果他不认真负责，也不能被有效管理，就不是华为的最宝贵财富。

英雄所见略同。人力资源管理领域的大师戴维·尤里奇更是在《赢在组织：从人才争夺到组织发展》一书中提出了企业成功的公式，他认为企业成功取决于战略思维和组织能力两个要素，用公式表达就是：

企业成功 = 战略思维组织能力

战略思维是组织前进的导航仪，它关注组织如何在未知和动荡的世界中找到正确的方向、目标和机会。组织能力是人才、文化、制度和流程等要素在有机融合之后形成的力量。两个要素之间是相乘关系，也就是任何要素的短板都会在相当大的程度上影响企业的成功。

尽管这个公式没有说明哪个要素更为重要，但在戴维·尤里奇看来，在 VUCA（volatile, uncertain, complex, ambiguous，即易变、不确定、复杂、模糊）时代，企业面对的是日趋复杂、多变、随机的经营环境，企业的竞争优势更多地来源于组织而非战略，因为组织的战略可能需要根据技术、外在环境的不断变化而动态调整，从而很难让组织获得持久的竞争力。然而组织能力则是相对稳定的，并且可以持续敏捷进化，以适应新的环境，它需要时间积累才能形成和不断完善。另外，从两者的力量来源来说，战略可以借助外脑，但组织能力却必须依靠内部资源。

《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维说：任何事物都需要经过两次创造才能真正实现，第一次是头脑中的创造，第二次是现实中的创造。只有经过现实的创造，创造才算完成。比如，要建造一座大楼，图纸设计是第一次创造，而工人用钢筋、水泥和沙子真正把它盖起来，大楼才算真正建造好，这才完成了第二次创造。

我们中国的不少民营企业家，似乎从来不缺第一次创造的能力，但是在第二次创造方面却显得力不从心。因为第一次创造可以天马行空，肆意想象，但是第二次创造却需要脚踏实地，着眼细节，需要日复一日地打磨，方能强筋健骨，它就是企业组织能力的体现。

回顾中国很多企业的成败史，我们会发现许多企业都有过非常宏大的战略，然后迅速招兵买马，呼啸而起。但是再伟大的使命、愿景、目标，都需要组织和管理层面的落实，才能从想法变成现实。没有组织能力的支撑，清代孔尚任在《桃花扇》中所言的眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了的故事就会不断上演。

为什么中国的中小企业做不大、做不强，有些大企业也是大而不强？主要原因不是企业家没有抓住风口和机会。其实中国企业家抓机会、抓风口的能力非常强，只是他们往往仅依赖企业家的个人能力，没有建立团队，没有打造一个有凝聚力和整体作战力的组织。这就导致做到一定规模以后，企业的成长就受制于企业家的有限的生命时间和有限的精力。如果企业家不能致力于构建一个不依赖于个人的组织，不能带领企业完成从机会成长到组织成长、从依靠个人能力到依靠组织能力的转型升级，企业的成长就会止步不前，进而越做越艰难。

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