本书主要介绍了价值开发预案建立、精益敏捷如何为企业创造价值、价值流驱动管理简介、DevOps价值驱动的作用、精益敏捷功能的建立、企业如何绘制未来发展版图、敏捷价值驱动改善、价值流精益管理交付周期、价值流驱动管理实践案例等内容。
本书概括讲解如何将敏捷、系统思维和精益开发相结合，交付以客户为中心的价值；
重点诠释如何采取适合的举措和价值流管理方法，使用集成、自动化以及编排的 DevOps 和 CI/CD 流水线，建立更好的交付流程；
分类介绍如何采用经过验证的 VSM八步法，推动精益 IT 价值流改进；
探索和研究现代 VSM 工具的主要优势及其客户使用案例场景，并让您了解 VSM 如何推动 DevOps 流水线的改进以及在整个企业范围内实现价值交付转型。
一段时间以来, 我一直认为价值流管理是 DevOps 的进化产物。 当然,DevOps 也是由之前的许多软件工程和交付实践进化而来, 它建立在敏捷方法的基础上, 用来解决我们在传统瀑布式工作方式中遇到的问题。 它结合了精益和IT 服务管理、 安全文化和学习型组织, 并与站点可靠性工程、 系统和设计思想交叉融合, 且以一种我们在技术行业前所未有的方式解决了IT 企业产品流程文化方面的问题, 并在自动化方面取得了巨大的进步。 不可否认, 它站在巨人的肩膀上。
事实上, 价值流管理的历史可以追溯到12 年前, 它其实是精益的固有组成部分。虽然有些人将其追溯到15 世纪初威尼斯的兵工厂, 但实际上大多数从业者将20 世纪50 年代的丰田视为这场运动的先驱, 这场运动不仅一直蓬勃发展到2021 年, 而且随时可能再爆发。 转折点就在这里, 因为在这场技术革命(软件时代) 中, 数字化的颠覆增大了全球所有企业软件交付的风险。 我们现在可以做到连接数字价值流的所有部分, 也可以利用数据生成可操作方法。 团队越来越希望能够快速衡量他们为客户创造的价值流以及他们获得的价值。 组织最终可以使用价值流管理来衡量他们在开发及运维之中的进展。 但是, 我们将价值流思维应用于数字价值流的发展历程才刚刚开始。
本书可谓恰逢其时, 它详细解释了如何将 DevOps 和价值流管理结合起来取得最佳效果, 从而为客户提供最佳价值, 并确保组织的绩效。 学习本书, 读者将了解价值流管理发展历程, 了解 DevOps 如何优化实践流程, 以及关注客户价值成果意味着什么。另外, 本书提供了应用该领域原则的实际例子、 案例故事以及相关见解, 希望在大家业务改进时可以将它们作为很好的参考或指导。
我们在2021 年3 月发起价值流管理联盟时, 遇到了作者 Cecil Rupp, 并立即邀请他作为董事会顾问加入该联盟, 他的行业知识和专业技能之深大家可以从学习本书内容中可见一斑。 阅读他的作品, 学习他在价值流管理和 DevOps 方面的丰富经验是件愉悦的事情。
随着影响驱动开发以及价值流驱动的业务开展, 再加上机器增强人类智能技术, 使得我们的企业可以很好地做一些事情了。
Helen Beal
价值流管理联盟主席
[美]塞西尔·鲁普（Cecil Rupp），拥有超过30年的从业和高管级工作经历，在应用软件开发的信息技术（IT）的方法和工具方面具有丰富的经验。他的职业经历包括IT专业服务、行政管理、业务流程再造／改进、CASE工具软件产品经理，以及软件开发和中间件工具的销售和营销。
Cecil管理过20多个企业级IT计划和项目，在过去的16年中，他专注于支持大型联邦和商业医疗IT计划，当然，他还是构建我们的数字世界（BODW）系列书籍的作者，这些书籍可以说是关于软件和系统开发实践以及在现代企业中的扩展Scrum（Scaling Scrum Across Modern Enterprises）。
第一部分 价值交付
第1 章 以客户为中心的价值交付
1 .1 以多种形式定义价值
1 .2 开发价值主张
1 .3 创造价值
1 .4 以精益—敏捷(Lean Agile) 的视角看待价值
1 .5 理解 VSM
1 .6 看好 VSM 增长前景
1 .7 集成精益、 敏捷、VSM 和 DevOps
1 .8 小 结
1 .9 问 题
1 .10 扩展阅读
第2 章 基于精益—敏捷进行构建
2.1 灌输敏捷的价值观和原则
2.2 获得利益相关者的支持
2.3 实施有用的度量指标
2.4 通过精益思想改善IT 流动
2.5 消除软件开发中的浪费
2.6 建立精益—敏捷基础
2.7 加速整个IT 价值流的流动
2.8 小 结
2.9 问 题
2.10 扩展阅读
第3 章 复杂系统的交互分析
3 .1 通过系统思考解决IT 复杂性
3 .2 分析系统中的因果关系
3 .3 计算潜在连接数
流动管理加速价值交付———数智时代 VSM 价值流管理引领 DevOps 实践
3 .4 限制连接数
3 .5 学习系统思考的词汇
3 .6 可视化系统元素的相互关系
3 .7 小 结
3 .8 问 题
3 .9 扩展阅读
第4 章 价值流管理的定义
4.1 实施精益理念
4.2 识别价值流
4.3 应用 VSM 方法和工具
4.4 定义 VSM 的8 个步骤
4.5 小 结
4.6 问 题
4.7 扩展阅读
第5 章 通过 DevOps 流水线驱动业务价值
5 .1 打破壁垒
5 .2 利用 CI/CD 流水线改善流动
5 .3 建立 CI/CD 流水线的工具
5 .4 了解虚拟化
5 .5 使用容器进行虚拟化
5 .6 定义 CI
5 .7 定义 CD
5 .8 赋能 CI/CD 和 DevOps 流水线作业
5 .9 整合ITSM
5 .10 超越项目, 转入产品
5 .11 小 结
5 .12 问 题
5 .13 延伸阅读
第二部分 VSM 方法论
第6 章 启动 VSM 举措(VSM 第1~3 步)
6 .1 承诺精益———VSM 第1 步
6 .2 选择价值流———VSM 第2 步目
6 .3 了解精益———VSM 第3 步
6 .4 小 结
6 .5 问 题
6 .6 扩展阅读
第7 章 映射当前状态(VSM 第4 步)
7.1 评估精益实践的现状
7.2 映射入门
7.3 开始绘制价值流图
7.4 创建IT 价值流图
7.5 小 结
7.6 问 题
7.7 延伸阅读
第8 章 识别精益指标(VSM 第5 步)
8.1 定义通用精益指标
8.2 评估精益绩效
8.3 度量关键软件交付指标
8.4 实施精益指标工具
8.5 小 结
8.6 问 题
8.7 延伸阅读
第9 章 绘制未来状态图 (VSM 第6 步)
9 .1 三个未来状态目标的建模
9 .2 第一阶段———客户需求
9 .3 第二阶段———连续流动
9 .4 第三阶段———均衡化
9 .5 小 结
9 .6 问 题
9 .7 延伸阅读
第10 章 改善精益—敏捷价值交付周期(VSM 第7~8 步)
10.1 精益和敏捷实践结合
10.2 精益—敏捷持续改进
10.3 制定改善(Kaizen) 计划———VSM 第7 步
10.4 实施改善计划———VSM 第8 步
流动管理加速价值交付———数智时代 VSM 价值流管理引领 DevOps 实践
10.5 回顾 VSM 方法
10.6 小 结
10.7 问 题
10.8 延伸阅读
第三部分 VSM 工具供应商和框架
第11 章 识别 VSM 工具类型和能力
11 .1 利用 VSM 工具和平台
11 .2 VSMP/VSM 工具的核心能力
11 .3 VSM 工具解决的关键问题
11 .4 VSM 工具实施的问题
11 .5 赋能业务转型
11 .6 VSM 工具的优势
11 .7 小 结
11 .8 问 题
11 .9 延伸阅读
第12 章 领先的 VSM 工具供应商介绍
12.1 正确看待现代的 VSM 工具
12.2 改善价值的交付
12.3 超越 CI/CD 和 DevOps 应用 VSM
12.4 领先的 VSM 工具提供商列表
12.5 小 结
12.6 问 题
12.7 延伸阅读
第13 章 VSM DevOps 实践领导者介绍
13 .1 VSM 联盟
13 .2 PMI 的 DA FLEX
13 .3 规模化敏捷框架(Scaled Agile Framework,SAFe)
13 .4 小 结
13 .5 问 题
13 .6 延伸阅读
第14 章 企业精益 VSM 实践领导者介绍
14.1 全力精益
14.2 介绍 LEI
14.3 精益入门
14.4 实施基于阶段的精益改进方法
14.5 小 结
14.6 问 题
14.7 延伸阅读
14.8 引用 LEI 案例分析
第四部分 通过 DevOps 应用 VSM
第15 章 制定合适的 DevOps 平台策略
15 .1 避免 DevOps 实施陷阱
15 .2 专家访谈
15 .3 选择合适的 DevOps 平台策略
15 .4 解决 DevOps 的陷阱
15 .5 小 结
15 .6 问 题
15 .7 延伸阅读
第16 章 利用 VSM 和 DevOps 实现业务转型
16 .1 统一 VSM 计划
16 .2 使用 VSM 进行 DevOps 改进
16 .3 连接到企业 VSM 计划
16 .4 使用 OKR 推动业务转型
16 .5 统一 VSM 举措与战略和投资组合
16 .6 了解 VSM 举措效果如何随时间而影响
16 .7 拓展 VSM 工具行业的应用范围
16 .8 小 结
16 .9 问 题
16 .10 延伸阅读
附 录 评估答案
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