升维是择高而立。所谓择高而立，是指选择高的地方站立，只有站得高，才能看得更远，
才能抓住要害，看到事物的本质。一个企业不断发展壮大的过程，就是不断升维的过程。
本书所介绍的企业，它们在自身的发展领域中，不断在用户、模式、品牌、御人等各个方面升维，把升维变成一种助推企业可持续发展的思维方式，不断去追求卓越、创造奇迹、实现伟大。它们升维的过程、方法、路径总结在这本书里。通过本书，我们希望将这一套拥抱未来商业的关键方法与更多的读者分享。

升维能使企业在同一领域的赛道中选择差异化发展, 在不断创新中形成错位竞争。
大量商业实践表明, 任何一家缺乏特色的企业都难逃同质化竞争的宿命, 而能够杀出重围的, 往往都是那些走差异化发展道路的企业。 而要实现差异化发展, 有两条路可走: 要么走价值创新道路, 要么走成本领先道路。
若企业家能够站高一线, 就能明晰自己应该走哪一条差异化发展道路, 然后突出重围, 站上与其他企业不同的赛道, 更轻松地成为行业领军企业。

升维是择高而立

什么是升维？
升维是择高而立。所谓择高而立，是指选择高的地方站立，只有站得高，才能看得远，看到事物的本质。
在石器时代，人类住在山洞里，全靠双腿走路，活动范围只有几十公里；到了农耕时代，人类可以骑马坐船，活动范围达到了上千公里；到了工业时代，人类制造了汽车、火车、飞机，活动范围几乎遍布整个地球；再到现在的信息化时代，人类开始探索太空，走向宇宙。这就是择高而立。
企业也是一样，一个企业的发展就是不断升维的过程。从一开始几个人到几十个人、几百人，再到几千人、几万人、几十万人；从服务一个区域到服务一个国家，再到服务全球……在这个过程中，企业家不断地择高而立。一个企业不断发展壮大的过程，就是不断升维的过程。
除此之外，从某种程度上来说，升维也是一种选择，是选择择高而立，还是选择宽处以行？比如，你是想做雄鹰、鸿雁还是麻雀？雄鹰能飞上万米高空，能活50余年；鸿雁能飞千里，能活20余年；麻雀能飞千米，只能活10年。你可以选择做雄鹰、做鸿雁，也可以选择做麻雀。
行动教育立志要让企业家成为伟大的、受人尊重的企业家，行动教育选择的是做雄鹰。你也可以做一个选择，选择成就一番非凡的事业。
既然升维只是一种选择，那么为什么企业一定要选择择高而立、不断升维呢？
因为升维能从高度、速度、角度上给企业带来三种价值，即能够让企业建立的标准，能够让企业顺势而为，能够让企业站高一线，找到好的赛道。
高度，标准
升维是择高而立，这里的“高”是指高度，即企业的标准。升维可以让企业建立行业的标准。
一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。为什么标准要高于品牌和产品呢？因为标准决定了资源的配置方式，是企业能够做到何种程度的一把尺子。
比如，如何判定一家酒店是五星级酒店、四星级酒店还是商务型酒店或招待所呢？依据的是它们的资源配置标准，五星级酒店的标准意味着与之配套的所有资源，包括建筑物外观、内部装修材料和员工服务质量等，都是的。
那么，为什么一流企业首先要做标准呢？因为一切竞争的境界都来自标准。比如，同样是做过桥米线，你要选择世界上好的过桥米线馆作为自己的标准。具体来说，在原材料方面，你要选用质、鲜的食材；在店址选择、店面设计、服务质量等方面，你也要全部采用标准。这样你的过桥米线馆就能超越其他的米线馆，拥有自己的核心竞争力。
如今做到行业的企业，在市场竞争中往往“大小通吃”。尤其是在移动互联网时代，行业边界变得模糊，跨界转型成为行业巨头的新玩法。在这种弱肉强食的市场环境下，不朝行业的标准努力奋斗，很容易被竞争对手打败。
升维是如何帮助企业建立标准的呢？
1. 定标
首先要定标。有一种思维叫“以终为始”，即以终点作为开始。“以终为始”的思维告诉我们：企业从一开始就要确定一个高远目标，定标必须志存高远。通俗地说，任何一家企业都应该把成为行业作为自己的目标。原因很简单，因为“十银不敌一金”。没有任何一位运动员不想拿金牌，企业面对激烈的市场竞争也是如此，没有任何一家企业不想成为行业。
比如，2006年，行动教育在上海成立，起初的定位是打造一家培训企业家的教育企业。当时我们的标准是用企业家教企业家，满足企业家的需求，让企业家真正收获价值。
随着行动教育的发展，企业在2012年进入了瓶颈期，当时企业的营业额非但没有增长，反而出现了亏损。此时我们又回到了原点，重新思考我们究竟要成为一家什么样的企业。
在反复思考与琢磨中，我们发现，要想打破困境，就一定要升维，要择高而立。
首先，我们要胸怀大局，设立高远目标。此前我们设立的目标太小，只着眼于眼前能否生存下去，以至于将自己束缚在一个圈圈中，无法看到外面的世界。随着时代的发展，外界的环境瞬息万变，早已沧海桑田。如若依旧只看重眼前的小目标，自然就会进入难以突破的瓶颈期。
教育本就是一项长期的事业，教育企业家花费的时间甚至比普通教育要更长更久。在长期的教育中，我们试图拔高企业家的思维境界，然后引导他们将思维反作用于实践当中。而完成这些任务的首要前提，便是我们自身的思维境界要更高。
明确了这一点后，我们将原先局限于培训行业的眼光放大至整个教育体系。而全球教育体系中的标准，是世界上古老的商学院——创立于1881年的法国巴黎高等商学院。法国巴黎高等商学院成为我们的标准，也是我们定标的对象。
仿照法国巴黎高等商学院，我们给自己设置了一个伟大的目标：做一家的实效商学院。“实效”是行动教育的核心价值观，是给予客户价值、收获实际效果，是基础的标准；而“”和“商学院”，则代表着这一行业的标准。
2. 对标
定标之后是对标。对标，就是对比行业标杆，向业界名学习。
在任何领域，行业标杆的作用都是极为重要的。一个好的行业标杆，不仅是你的指明灯，还是你学习的典范。以跆拳道为例，要想成为世界的跆拳道大师，效的方法就是向世界的跆拳道教练学习。
还是以行动教育为例，当我们把企业定标为“做一家的实效商学院”以后，接下来，我们就要找到行业标杆，向它们学习标准。
我带着企业高管前往美国哈佛商学院、法国巴黎高等商学院、英国剑桥大学商学院、中欧国际工商学院、长江商学院等，系统地学习这些优秀商学院的经营之道。通过学习改变自身的思维方式，并不断完善自身，提升自身。
3. 建标
定标、对标之后，接下来我们还要建标，即按照行业标准建立企业自己的标准。而这时建立的标准是以终为始，起点就是终点，出手就是高手，是行业的标准，占据了行业制高点。这样不仅能够化地满足客户需求，让客户的价值化，还能打造自己的核心竞争力。
行动教育对标美国哈佛商学院、法国巴黎高等商学院等行业标杆后，我们开始通过“一仿二改三创新”的方式来建立自己的标准。在硬件设施上，我们邀请了哈佛商学院的设计师，为我们设计教学楼，按照哈佛商学院的标准，配置黑板、粉笔、话筒甚至桌椅板凳，将哈佛商学院的体系、理念都引进中国。在“软件”配置上，我们先后邀请了哈佛商学院的罗伯特·S.卡普兰（Robert S.Kaplan）教授，巴黎高等商学院课程连续8年全球排名的帕特里克·莱格朗德（Patrick Legland）教授，以及被誉为“中国的稻盛和夫”的宋志平会长前来授课。
我们在战略、产品、用户、人才、服务等方面都以行业标杆的标准来要求自己，不断完善自己，快速提升自己的行业竞争力。
通过定标、对标、建标，行动教育不仅化地满足了企业家教育的需求，还打造了自己的核心竞争力，实现了IPO——全球商学院股、管理教育股。这就是升维带来的价值之一。
速度，顺势而为
升维给企业带来的第二大价值是企业的发展速度提升。当企业建立了自己的高标准后，便可顺势而为。
什么叫顺势而为？我用一个简单的例子来说明。假设我们此刻需要搬运一块巨石，如果站在山顶，只要一推，巨石便会随着山体的坡度顺势而下；反之，如果我们站在山脚下，想把巨石运到山顶，难度可想而知。而在越高的山峰上往下推，巨石会滚落得越快，这就是择高而立带来的速度。
在企业中，速度意味着效率。当我们的效率远高于其他企业时，便能轻轻松松对其他企业形成降维打击。在当今时代，效率意味着我们要把目光聚焦在科技上，因为企业产业链的效率要依靠科技来实现。而当今重要的科技正是互联网技术。
互联网技术可以让企业实现“四化建设”，即在线化、数据化、算法化、智能化。
以行动教育为例，自2013年开始升维后，发现那些的商学院开始引入互联网技术，大量使用在线学习，利用科技的力量发展。
于是我们在升维中，也将实现“四化建设”作为我们的一大标准，尝试着将科学技术运用到企业经营管理实践中，将产品生产、用户分析、预算指标、绩效机制、市场营销以及管理流程、技术标准等全部数据化。
2013年，行动教育开始推行CRM（客户关系管理）系统。通过这个系统，所有员工的行业流程、模式、行为轨迹等都可以实现在线化；员工的所有客户、拜访记录、汇款记录、订单等重要数据，也全都可以在线呈现。
我们还引进了移动端的软件，对一系列批款、领款、外出、请假、会议等流程进行在线管理。这样一来，原来很多烦琐、复杂、低效的审批流程变得简单易行。
针对用户管理，我们还要求员工将一些重要的用户信息通过在线管理的方式留存下来，比如用户的姓名、单位、联系方式、年龄、性别、消费次数、消费金额、习惯爱好等。对于这些重要的用户信息，有了在线管理的方式，即便有员工离职和岗位变动等情况出现，也不会影响企业后期业务的开展。
现在通过“四化建设”，行动教育不但改变了与用户之间的关系，还在企业和用户两端均实现了更大程度的降低成本、提高效率，重新回归商业的本质。

角度，站高一线

角度，就是指站高一线。升维除了能够让企业建立标准、顺势而为以外，还能让企业站高一线，“一览众山小”。
当企业选择升维、选择择高而立，便有了大局思维，能够看到好的赛道。什么是好的赛道呢？股神巴菲特有一句名言：“人生就像滚雪球，重要的是发现很湿的雪和很长的坡。”所谓很长的坡，指的是企业所处的行业发展空间巨大，企业发展的天花板远没有到来；而很湿的雪，则指的是企业的营利能力够强。只有具备广阔发展空间和强大的营利能力，才是好的赛道。
升维能使企业在同一领域的赛道中选择差异化发展，在不断创新中形成错位竞争。
大量商业实践表明，任何一家缺乏特色的企业都难逃同质化竞争的宿命，而能够杀出重围的，往往都是那些走差异化发展道路的企业。而要实现差异化发展，有两条路可走：要么走价值创新道路，要么走成本领先道路。
若企业家能够站高一线，就能明晰自己应该走哪一条差异化发展道路，然后突出重围，站上与其他企业不同的赛道，更轻松地成为行业领军企业。
企业选择什么样的标准，就意味着它终能够达到什么样的高度，能够做出什么样的成就。并且这个标准并非是一成不变的，当我们通过不断努力达到了阶段性的标准后，一定会出现更高的标准。
因为，升维是动态的，是螺旋上升、永无止境的。升维的目的是站得高，只有站得高才会有全局思维和系统思维，只有站得高才能找到更好的赛道。
实践是检验真理的标准，的高手一定是知行合一的高手。所以，行动教育一直在坚持自己的升维之路，讲自己所做，做自己所讲，只讲那些自己正在做的、实践过的事情所得出的理论与方法。
幸运的是，在这条路上，我们从来不是独行者。这15年来，行动教育与十几万家企业一路相随。它们是理论的实践者，切实地践行着本书所讲的企业经营管理体系，在各自的领域中，不断在用户、模式、品牌、御人等各个方面升维。它们把升维变成一种思维方式，融进企业的“血液”里，不断去追求卓越，去创造奇迹，去实现伟大。它们升维的过程、方法、总结，就在这本书里。
大道至简，行胜于言。通过这本书，我们希望将这一套拥抱未来商业的关键方法，分享给更多的企业。期待这本书能够激发更多的企业家对中小企业战略做出更多有益的思考与实践。

李 践
2021年10月于行动教育上海花瓣园区

欧木兰
深圳市国显科技有限公司创始人兼CEO
改革开放40年首届深圳*具影响力深商女企业家
“深商木棉锐意进取奖”
全国电子信息行业杰出企业家

姚红超
中钢网董事长

郑远元
远元集团董事长
陕西省政协委员
安康市安商总会执行会长
安康市各界爱心济困协会会长

翟阳
Ananas安舍创始人
Chak Yew Group Holdings Limited
Hong Kong 董事总经理

戴道金
新德宝机械董事长

周鹏
湖南和朴集团 董事长
第五届中国电子商务十大牛商

王宝
正德宝欐酒店投资管理集团创始人兼董事长
宝欐酒店创始人&董事长

于明山
长风国际 美道家董事长
长风职业培训学校校董
亚洲健康美容联盟名誉主席

徐潇
钻石小鸟CEO，创始人

张海波
天冰冷饮总经理

前言 李践：升维是择高而立
高度，标准
速度，顺势而为
角度，站高一线

章 欧木兰：经营升维，从工厂女工到科技实业掌门人
职业升维：从工厂女工到职业经理人
商业升维：从电子贸易到入局显示屏市场
战略升维：助力企业从 1 亿到 10 亿再到 100 亿

第二章 姚红超：产业升维，从亏损 1400 万到盈利 3500 万
创业：走出国企，投身贸易
入局：构建钢铁信息交流平台
破局：上市+拥抱互联网+.
升维：在残酷竞争中胜利突围

第三章 郑远元：升维聚焦，百亿千城万店，为生命加分
人生升维：穷山村走出的企业家
模式升维：从手艺到产业
价值升维：分配机制让员工成为合伙人
愿景升维：为人类健康而奋斗终生.

第四章 翟阳：“御人”升维，两年打造本土“ins 风”网红酒店
御己：人生而御物而不御于物
御史：挑起家族企业发展大梁
御新：创建全新酒店品牌 Ananas 安舍
御事：要更能打，也要更抗打击

第五章 戴道金：行业升维，重新定义中国制造
身份升维：从农村走出的“纸杯机大王”
技术升维：从 1.0 时代到 3.0 时代，从低速纸杯机到高速纸杯机
品质升维：中国制造=中国质造+中国智造

第六章 周鹏：零售模式升维，从一年 600 万元到三个月 4000 万 元
从传统模式转向电商模式：一年创下 7000 万元业绩
从代理模式转向会销模式：走出产品同质化、库存积压严重的困局
从营销模式转向增长模式：实现业绩突破式增长

第七章 王宝：用户升维，后疫情时代的增长法宝
恪守初心，做产品的初心永远是解决用户问题
破局之道，以全心全意为顾客服务为宗旨的业务管理
痴迷用户，以用户为中心

第八章 于明山：使命升维，升维的境界是人的升维
使命升维 1.0：从站柜台到创业，为美好生活而奋斗
使命升维 2.0：布局“美道家”，重新定义美业
使命升维 3.0：打造“一站式新零售美店”

第九章 徐潇：愿景升维，从中国互联网钻石人到“点灯人”
意识升维：要小城市的安逸，还是去大城市奋斗
角色升维：从 eBay 网兼职卖家，到缔造钻石王国的企业家
使命升维：不做“追光者”，愿做“点灯人”

第十章 张海波：品牌升维，34 年只做冰淇淋
天冰 1.0 时代：工厂大生产时代，从 0 到 100
天冰 2.0 时代：高质量转型时代，成为中国冰淇淋民营企业
天冰 3.0 时代：品质天冰时代，中国冰淇淋