你是否惧怕打破同事之间的友好关系？你是否绝不主动挑起争执，并以此为荣？你是否担心指出问题会伤害其他人的感受？很遗憾，以上想法都是自欺欺人。
推迟决定或回避冲突，虽有助于你树立好人形象，却让团队在无形中积累冲突债，*终使团队和个人都付出惨痛代价团队生产力下降、创新能力减弱，丧失竞争力；个人承担着巨大的工作量，跟他人冲突不断，日日带着压力回家。
利亚纳·达韦博士历经25年，总结世界500强公司的实战经验，提出了颠覆性的观点：团队需要关键冲突才能实现高绩效。冲突是创新来源，也是发现和减少风险、提升效能的关键。
在本书中，作者帮助你识别和解决关键冲突，并巧妙地制造关键冲突，*终更高效地完成任务。作者还分享了数十个真实案例，通过场景化的案例分析、表格式指导工具，帮助你的团队更好地践行。
无论你是高管、部门经理还是小团队负责人、需跨部门合作的员工，本书都将是你的实战进阶指南。
引言
很高兴认识你。
在这本书中，我们将要深入地聊一聊人际关系与沟通，所以不如先从了解彼此开始吧。
我先来。我叫利亚纳，是一位咨询师，帮助团队提高效率。我研究团队，特别是如何提高团队效率，已经 25 年了，它早已成为我的职业热情，而我对于团队如何协作（以及如何失败）的兴趣可以回溯到小学。
我的六年级的老师费伊女士布置了一份作业，让我们创建自己的加勒比海国家。这是一个工程很大的作业，涵盖了地理、社会科学、语言和数学，甚至还涉及了艺术学生们需要自己创作国歌和国旗。这正好是我擅长的，直到现在我还是非常喜欢多任务处理。
但的问题是，这是一项小组作业，和我一组的还有其他两位同学。我马上意识到，我没有办法百分之百地遵从自己的心意了。在筹备活动刚开始时，队友就明确地说他们希望潦草应付，但我的计划是用纸张模型建一个 3D 地图，这个想法对他们来说太有挑战了。12 岁的我，早早地体会到团队合作的困难。
我有两个选择：要么自己承担大部分工作，确保终的结果符合我的标准；要么就是每人都草草地做一点工作，拿一样的低分。前者可以让我拿到心仪的分数，但也意味着巨大的工作量。即使在当时的年纪，我也是有情绪的所有的作业都由我来做，其他组员和我拿一样的成绩，这怎么会公平呢？后者从工作量上来说，的确是公平的，但被迫接受低分并不是我想要的！后，我决心拼尽全力也要拿到高分。
当和别人聊到这个故事时，很多人也分享了自己类似的经历。不管情况是出现在小学、童子军时期，还是外宿营地、堂 MBA 课堂或者是某一天的工作中，每个人都经历过糟透了的团队合作。次和差劲的团队合作时，大部分人和我一样面临着两难选择：要么自己扛住，拿到理想成绩；要么忍受平分工作带来的糟糕结果。
1993 年，我把自己对团队工作的兴趣正式转变为职业规划，想看看在上述情境时能不能找到第三个选项。我拿到了组织心理学（也就是职场行为研究学）的博士学位。我的论文研究关注团队动力如何影响创新力，之后的研究重点主要在于如何实现高效率的团队合作。其实从小学六年级开始，我就确信已经找到了第三个选项：冲突。通过冲突让团队发展得更好更好的想法、更好的决定、更好的执行和更好的结果。问题在于，虽然冲突可以改善团队合作的核心，但是在过去 25 年的研究及为团队提供咨询的过程中，我一次又一次地发现：人们抗拒冲突。
这就是我的故事。我希望能够通过自己的工作，帮助人们克服厌恶冲突的心理，巧妙利用良性冲突。以上就是我的自我介绍。现在到你了。
我来猜猜看。你是工作中的佼佼者，能力很强。因为强大、高效的执行力，你已经得到多次晋升。你独立自主，不畏惧高强度的工作。但近，你却发现工作越来越难做。很多任务需要你和其他工作能力欠缺的同事一起完成，又或许其他人的工作优先级排序和你的排序不一致。特别是在和跨部门的团队一起合作时，所有成员都有不同的任务，团队合作难以高效推进。
你常常思考合作中出现的问题，但又找不到和平解决问题的方法。毕竟谁都不想因为工作闹得不愉快！在完全避免办公室冲突的情况下完成任务已经很有难度了，更不用说你还试着提出反对意见。但闭口不谈也无法解决问题，所以你决定去冒一下险。你相信肯定有办法能够让大家统一工作的优先级，把精力往一处使，也一定有一个正确的方向简单的任务清单就能带来化的改变。你相信肯定有办法平衡好太过积极和太过消极的成员的意见，甚至是那些被动攻击型（passive-agressive）的同事他们会不断腐蚀成员间的信任。你相信肯定有办法减少低效的团队工作，让一切走上正轨。
确实有办法。以上所有问题的答案就是开启良性冲突，而这本书将教你如何去做。
在部分，我们将关注商业案例中的冲突。从各种逃避冲突的办法、阻碍业务发展的决定、导致团队低效的因素，以及让人备感压力的事情开始。首先，将会讨论冲突债这个概念， 也就是当人们选择回避本应解决的冲突后所欠下的债务。其次，分析人们逃避冲突的心理。后为大家介绍面对冲突的全新思路将冲突看作有利于维护底线、改善人际关系和压力状况的工具。
在第二部分，我们将关注高效的冲突机制。首先，你将了解如何主动建立沟通，如何培养和同事间的信任。其次，你将学习到将对手转化为队友的沟通技巧。后，你将会了解如何减少低效或者无益的冲突，并寻求解决方法。你会发现大部分的冲突都是可以避免的，而对于那些无法避免的冲突，我们也能将其变得更有成效，将负面影响减到小。
在第三部分，我们将探讨如何使冲突系统化，让其成为日常工作中的一部分。首先，通过明确预期、统一意见及降低误解的方式，来避免大部分的冲突。其次，将探讨如何使团队中常见的冲突正常化，保证讨论的重点聚焦在业务问题而非人身攻击。后，我们将介绍一系列帮助团队确立良性冲突习惯的技巧。
在附加章节中，我们将用新学到的高效冲突技巧，来处理重要的关系：家庭关系。这一部分将谈到高效冲突在一段健康关系中的角色，以及我们有责任为家庭中的后代树立榜样。我们还会涉及家庭之外的关系，例如，如何将高效冲突运用在志愿者团队和社区当中。
在这本书里，我将与你分享客户案例（已修改敏感信息）以及他们是如何使用高效冲突的方法实现盈利，且更具有创新力， 团队间信任度更高、更有趣，个人生活更健康、压力更小。当然，我也会讲述自己的故事，告诉你我是如何学会并运用高效冲突技巧的。
很高兴你也加入了我们。
引言
部分 识别冲突：从商业案例开始
第 1 章 冲突债
冲突债，指的是所有应该被解决的事项都被高高挂起，无人问津。回避争议话题，拒绝反对意见，或对真正的问题避而不谈，都是导致冲突债堆积的原因。冲突债还会引发复利，并且以沮丧、消极怠工、信任受损的形式呈现。公司需要为冲突债付出沉重的代价。冲突债也会影响个人发展。
第 2 章 冲突厌恶与冲突回避
冲突是健康人际关系中的一部分，也是抵御有害关系的壁垒。冲突厌恶很正常，但要注意不要将之转化为冲突回避。可以不喜欢冲突，但不要否认冲突。
第 3 章 不做冲突的旁观者
虽然表达异议在当时并非易事，但从长远角度看，告诉别人他们需要了解的信息，哪怕是忠言逆耳，也是我们能做的善良的事。不要再做冲突的旁观者。参与进来，帮助矛盾双方从更为客观的角度解决问题。
第二部分 解决冲突：冲突密码
第 4 章 建立沟通渠道
冲突常是因为人们在没有了解他人的要求之前盲目行动而产生的。在问题出现之前，提早与你的领导、团队成员、其他部门的同事建立沟通渠道，培养信任。这非常非常重要。对你的做事风格了解得越多，他们的信任也会越多。
第 5 章 与他人建立联系
与他人建立联系能帮助我们化敌为友，共同解决问题。关注对方所说（未说） 的话，了解他的利益所在。从他人的口头语言和肢体语言中感知情绪。通过提问和观察来找到支撑对方立场的价值观与信仰，这是帮助我们打开冲突僵局的关键。
第 6 章 提出解决方案
利用两个事实策略，在列举自己的优先考虑事项时，认可对方的优先项。如果想要在已达成共识的问题上采用另一种解决方案，可使用根本原因 策略。与其反驳或批评一个不够完善的方案，不如使用影响力策略。使 用假设策略克服障碍。如果有多名利益相互冲突的参会方，使用通用标准 策略让所有人共同合作，找到一个可行的解决方案。如果以上所有的策略都失败了，采用承认不理解策略。
第三部分 制造冲突：创建冲突机制
第 7 章 澄清预期
U 型工具通过明确部门内不同层级的工作期待以及何时需要协助，能有效避免冲突。U 型工具可以帮助你从上级那里获得所需的协助，同时可以避免不愉快的微观管理和越级管理。
第 8 章 冲突正常化
防水布工具可以帮助你明确不同职位的不同预期，以及彼此之间很难避免的斗争，从而使冲突正常化。利用防水布工具培训团队中发力过猛及发力不足的员工。解决团队中因为一职多人和一职一人而导致的不平衡状态。
第 9 章 冲突习惯化
让冲突保持高效的方法，就是将无伤大雅的小矛盾作为日常生活的一部分，通过这种方式让团队其他成员逐渐适应。在处理新任务、新项目或面对新角色时，多花一点时间明确期待。即使在日常对话中，也要随时表达异议， 创造适度的矛盾氛围。
后记
彩蛋 将良性冲突应用于家庭关系中
致谢
附录 1 如何使用 U 型表格
附录 2 如何使用防水布工具
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