日产，这样赢得世界_（日），野中郁次郎，（日），德冈晃一郎著渠海霞译_9787300129518

本书在全球化的时代，一个企业的过人之处，本质是其知识创造能力。“知识管理理论之父”野中郁次郎说：“知识是使企业获得持续竞争优势的最可靠源泉。”本书作者野中郁次郎、德冈晃一郎通过对日产日美欧各地逾百名员工的深度取材，结合自己30多年跟踪研究日本企业的经验，揭示了日产20多年成功的奥秘。

    第二部分挑战“驾者之都”欧洲
    第7章重新挑战三步开发
    寻找自身认同度
    即便是对于NETC来说，由戈恩出任COO也是一个重大转机。戈恩于1999年10月发表了“日产复兴计划”。作为结构改革的一环，他提出把当地开发、当地生产作为日产的重要经营方针，并开始对海外的当地法人进行重新审视与合并重组。1999年5月5日，戈恩访问NETC。在戈恩访问的时候，NETC的干部被召集起来举办了午餐会。若是以往的日产董事来访，宴会之上一定会聊一些轻松愉快的话题。但是，戈恩却完全不同，他在宴会之上便直接切入正题。
    “希望大家分别列举出日产的三个强项和弱项并加以说明。”
    “从现在开始日产要发生重大变化了……”参加午餐会的全体人员瞬间产生了这种感觉。
    2000年1月，NETC更名为NTCE。此时，就像第一部分中所叙述的那样，在北美方面NRD也更名为NTCNA。戈恩发出的电文中表示：“不仅要发挥地域独特性，更要建立起以NTC为中心的全球统一体制。”与此相适应，欧洲的体制也发生了重大改变，以往各自分散的机构悉数归于NTCE旗下，相应改编为NTCEEspana、NTCEBrussels等形式，改编之后作为欧洲统一的R&D中心发挥其应有机能。此时的员工人数达到640名。这一时期，于2000年6月到NTCE上任的是前面已经提到过的大伴。
    “在戈恩的带领下，缩减成本活动进一步展开。但是，与以往的缩减成本活动有所不同，本次是一种积极上进的活动。因为，通过NRP（日产复兴计划），非常明确的V字恢复目标被清晰呈现在人们面前。”大伴作为ACV，一边负责NOTO和MAIKURA的当地化，一边积极致力于成本缩减活动。1988年成立的NETC最初一边致力于PRIMERA和MAIKURA的当地化及TERANO2的三步开发，一边积极试验、探索，以期能够建起欧洲自己的开发体制。就像植村说的那样：“不断提高自身水平，挑战各种可能性。”不过，在取得一定成效的同时，也出现了各种各样的问题。于是，大家一边想方设法解决问题，一边不断摸索NETC的独特性和最佳定位。系统零部件开发就是NETC探索出的一个绝好答案。并且，在戈恩领导之后，作为全球开发体制的一员，NTCE继续努力，以期能够发展成为一个生产力与NTC相当的高水平组织。虽说NTCE是海外开发基地，但绝不搞特殊。大家开始意识到：在开发期限、开发成本和开发品质等方面，必须确立一种可以在全球范围内广泛协作的“会员资格”。大伴所说的成本缩减活动就是它的一项重大成果。并且，在此基础上，还要积极寻求NTCE的优势和价值，明确如何才能为全球化做出应有贡献，努力蜕变成一个更加完善的组织。NTCE积极发掘NTC所不具备的海外开发的优势和强项，努力为下一个发展时机的到来做好各种准备，开始积极寻求自己的认同度。
    寄人篱下是需要的
    在这种情况下，作为杉泽的后任前来上任的是在2001年至2006年间担任NTCE社长的花冈基悦（现Alpha社长）。他性格开朗、积极向上、头脑灵活，是一位进取心极强的车体设计工程师。对于47岁的花冈来说，本次作为社长到海外任职还是第一次，而且事情来得非常突然。那时，在日产开发部门，到海外赴任已经是极其平常的事情，也是非常珍贵的经历。花冈以能力提升为目标，以期能够在戈恩体制下充分发挥NTCE的真正价值。但是，“第一次到海外任职，对于当地的管理方式并不太习惯。上任之初，当地工程师们对我的评价也许不太高。”这是因为花冈对自己常年积累起来的开发工作方式过于自信。他看到的全是NTCE的不足。于是，他更加想要努力改进，尽量使日本方面认识到NTCE的存在价值和意义，并充分展示NTCE的实力，以证明它是一个可以承担完整开发任务的高水平组织。因此，花冈本着一个好的初衷，毫不客气地指出了NTCE的种种不足之处。这使得当地工程师们产生了一种误解，他们认为：“花冈是在单方面地将自己的做事方式强加于人。”如此一来，花冈的想法也就落了空。
    正当处于这种矛盾之中的时候，日产副社长大久保发表了自己的言论。“我也曾有过在美国和当地工程师共事的经历，我们终究只不过是寄人篱下的过客，应该了解自己不久之后就会返回日本。一直住在正房，并且今后也会住下去的人是他们。所以，我们最好不要企图做一些喧宾夺主的事情。”
    大久保也曾在NRD的草创期有过相同的经历。这番话就是那时候他亲身体会出的教训。花冈把这段话理解为：自己的任务不是有力地领导他们，而是创造一种能够充分发挥出他们能力的良好环境。听了大久保的一番话，他顿时感觉如释重负。也可以直接采取日本化这一简单而省力的方式，这样做，非常便于由日本方面来进行统一管理，或许还能够在短时期内迅速提高业绩。但是，当地组织并不能从中获得发展。既然已经向当地发展，就必须从中找出建立开发基地的意义，轻而易举地实行日本化会严重阻碍这一目标的实现。这也是大久保以来诸位日产海外开发领导们的心得。NTCE的员工人数是700人。除此之外，还有来自零部件生产厂等处的派遣工程师250人，总工作人员将近1000人。NTCE与丰田和本田驻欧开发组织的重大不同就在于其规模之大和日本人比率之低。比如，丰田的布鲁塞尔开发基地，当时拥有200名工程师。另一方面，NTCE却拥有700人的巨大规模，而且，其中只有40多名日本员工。日产自成立之初起便努力向着以当地员工为中心的组织发展，自早期开始，便一直致力于培养当地管理者。日本人的低比率就是这一方针和人才当地化战略的历史成果。当时，安迪？帕尔默已经担任副社长（现在任日产总公司常务执行董事），而格雷哈姆？考恩福斯（现在任日产？雷诺合营印度事业公司日产方面基地社长）也成了总负责人。在花冈的领导下，这一时期的NTCE建立起了以他们为中心，英国人、比利时人、法国人、西班牙人和英国人等多国人共同活跃在开发第一线的体制，而日本人则从中发挥着杠杆作用。

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