交出有价值成果的生产技术，有何共通点？
我至今见识过的“具有高生产力的工作者”都有一个共通点，那就是他们“做一件工作的速度并非比一般人快十倍、二十倍”。由于发现了这项特性，我之后花费了相当长的时间去探寻“究竟他们有什么不一样的地方？”“‘能交出有价值成果的生产技术’的本质究竟是什么？”等问题的答案。
到目前为止，我在麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）担任管理顾问主管达十一年之久。途中曾离开职场，以“志在成为科学家”为出发点，赴美攻读脑神经科学（neuroscience）博士学位，之后再回到职场。当时，我有另一个发现，那就是无论在职场还是在科学界，“交出有价值成果的生产技术具有共通点”。
有一次，我将这样的内容写在个人博客上，竟引发了始料未及的回响。我在某个周末早晨写下的文章，浏览次数竟高达数千次。由于我当初只是随兴写写，而且内容不是那么平易近人，因此，收到这么大的回响，老实说，我很吃惊。而且，收到的留言多数是“我终于懂了！”“我想知道更多！”这类的回应。那时候我觉得“说不定分享这样的内容，可以帮助许多人”，这就是促成我写本书的动机。
坊间充斥着以“解决问题”“思考术”为主题的书。不过，其中大部分是介绍工具和技巧，以“产出真正有价值的成果”为观点所写的书似乎很少。对于那些必须在期限之内产生有意义的成果的人而言，必须思考的事情究竟是什么？这点就是本书的内容。
本书也会介绍几种关键的思考方式，但并非只是单纯地介绍技巧（know-how），而是定位在“工具箱”，来协助完成真正该做的事。“逻辑树”（logical tree）、“彼此独立、互无遗漏”（MECE，mutually exclusive and collectively exhaustive，发音为mee-see）、“架构”（framework）……每一种只要正确使用，都是强有力的工具，但光是知道这些工具，并不能就此找到答案。有句话说：“如果你手上只有槌子，任何事物看起来都像钉子。（If all you have is a hammer, everything looks like a nail.）”虽然是种比喻，不过确实说明弄不清目的而单纯使用工具是很危险的。也就是说“输出的意义，在于能产生什么成果”，从工具下手，根本无法引导出这个答案。
那么，究竟什么是真正的关键？
这正是本书标题所提出的“议题”（issue）。
何谓议题？关于这一点，我将通过本书慢慢说明。事实上，其关键就在于对“要对什么找出答案”这件事情胸有成竹，并且果断采取行动。
了解议题并从议题出发思考，可以让计划进度大幅提升，还可防止发生混乱。看不见目的地的行动会让人感觉很辛苦，但只要看见终点，力量就会涌现，换句话说，交出有价值成果的生产技术的目的正是“议题”。
我希望通过本书能让读者了解，在“交出有价值成果的生产技术”中，这个议题发挥什么功效，有什么功能，该如何区分议题，以及如何处理议题。
“所谓‘交出有价值成果的生产技术’，究竟要做些什么呢？”
“所谓论文，究竟要从哪里开始思考呢？”
“所谓解决问题的计划，该如何进行呢？”
无论是企业人还是科学家，希望本书能给那些因“总是无法掌握每天工作或研究中发生的问题的本质”而焦躁不安的人提供一点提示。
不要烦恼：有时间烦恼，不如花时间思考
“思考与烦恼，究竟有什么不同？”
我时常问年轻人这个问题，如果是你的话，会怎么回答？
我认为有以下两个不同之处：
“烦恼”是以“找不出答案”为前提的“假装思考”。
“思考”是以“能够找出答案”为前提，有建设性的真正思考。
思考与烦恼看起来很像，但是实际上完全不同。
所谓“烦恼”，是以“没有答案”为前提，无论多么努力都只会留下徒劳无功的感觉。我认为除人际关系的问题（像是情侣或家人朋友之间的问题），以及“与其说找不找得出答案，不如说其价值在于从今以后还要继续面对彼此”之类的问题应另当别论之外，所有的烦恼都是没有意义的。（话虽如此，但毕竟烦恼是人的天性，我并不是讨厌会烦恼的人）
尤其是如果是为工作、研究而产生烦恼，那实在太傻了。
所谓工作，是“为了产生什么成果而存在”。进行那些“已经知道不会产生变化的行动”，只是浪费时间而已。如果没有明确认清这一点，就很容易将“烦恼”错认为“思考”，宝贵的时间就这么流逝了。
因此，我总是提醒自己周围的人：“一旦发现自己正在烦恼，就马上停下、立刻休息，并且培养能够察觉自己正在烦恼的能力。”其原因是，“以你们这么聪明的头脑，不只十分认真，而是超级认真地思考，仍然想不明白的话，就请先停止思考这件事会比较好，因为你很可能已经陷于烦恼之中了”。虽然乍看之下可能会觉得很无聊，但意识到“烦恼”与“思考”的差别，对于想要“交出有价值成果”的人而言是非常重要的事情。毕竟在职场与研究中需要的是“思考”，自然必须以“能够找出答案”为前提。
“不要烦恼”是我在工作上最重要的信条。在听过我这个观念的年轻人当中，大多数的人从了解这句话的真正意义到进入实践阶段，需要花上一年的时间。可是，在那之后，大部分的人都告诉我：“在安宅先生教给我们的事情当中，‘不要烦恼’这一点最深奥。”
思考的盛宴：当脑神经科学遇到营销学
在正式进入本书内容之前，我想先让各位读者了解我这个人，这样也许可以让各位比较容易了解这本书的内容。所以，容我在此进行简单的自我介绍。
我在麦肯锡咨询公司服务近十一年，长期以来都在消费者营销领域担任管理顾问，这期间还曾担任公司内部新进顾问的导师，指导问题解决与图表制作等问题。
其实，当初我会进入麦肯锡工作，真的是非常偶然的机会。
我在童年时期就想当科学家，高中前后开始将注意力集中于“人的感知”（perception），对“为什么人即使拥有相同的经历，却有不同的感觉”这件事情非常有兴趣，并为了追寻这个问题的答案而进入研究所，运用脑神经细胞的 DNA 进行研究。不过，我也逐渐开始质疑：“光看DNA，是否真的可以找到我所追寻的答案呢？”那时碰巧看见在学校的公布栏上，麦肯锡发布的招聘信息在招募研究员（接近于实习生），于是我就去应聘了。
可能“怪人”（我）与“怪公司”（麦肯锡）个性相合吧，我顺利通过面试开始工作，马上就受到麦肯锡“系统性地解决问题”的精神的感召，并觉得这与我自己所向往的科学世界也很接近，再加上体验到工作的乐趣，于是我决定不读博士班，在拿到硕士学位从研究所毕业后，就直接进入麦肯锡工作。
我很幸运，进入麦肯锡之后负责消费者营销这个领域，这与我关注的“人的感知”有密切的关系。即便不是进行脑科学研究，但由于这个工作实际接触到人，也可以去了解他们受什么影响而起心动念。
在麦肯锡工作时，日子过得相当“刺激”。不过，我一直有“回到科学界”的想法。我心想：“照这样工作下去，如果一直没有获得博士学位，恐怕会后悔一辈子……”
进入公司后第四年，我突然有了强烈的念头，开始准备重回校园进修；加上大学时代的恩师推荐，我决心从麦肯锡离职、赴美进修。可能也是因为我特殊的经历，之后成功进入了在脑神经科学研究领域享有盛誉的美国耶鲁大学（Yale University）。
在研究所，要具备英文能力（为了不被淘汰）、维持像样的成绩已经很辛苦，但更惨的是必须选择实验室（研究室）。学校有一个称为“轮换研究”（rotation）的制度，做研究必须在三个实验室各待满一学期以上。我在第三个实验室时原本打算开始进行获得博士学位的研究，却因为和指导教授吵架，就从那边跑出来了。
我当时已经留美两年半左右，为了获得学位再次跑遍大学内各个研究室，最后进入了一位新进教授的实验室。新进教授跃跃欲试，但还没有指导学生的经验，而我挑战的是风险很高的题目，没想到一举成功。在开始研究一年之后，就听到学位审查委员会的教授们对我说：“You are done!”（你已经可以毕业了！）
一般来说，完成论文、取得博士学位平均需要六至七年，我之所以能够以三年九个月的时间过关，一半是好运，剩下的一半必须归功于在麦肯锡工作时所受的思考训练和学到的问题解决技巧。
当时，原以为这辈子就这样一直当个科学家直到终老，但是人生际遇真是无法预测。
2001年9月11日，美国发生“9·11事件”。当年我住在距离曼哈顿约三十分钟车程的地方，之后乘车经过通往曼哈顿的大桥时，平时看惯的双子星大楼已经不复存在。搭乘地铁时，总会遇到忍不住啜泣的乘客，其他的乘客也受到影响一起哭出声来。每天过着意想不到的怪异生活，导致我的健康失调。由于还有家人的缘故，于是我决定回到日本，并重返麦肯锡工作。
再次回到麦肯锡，每天还兼任公司内部教育培训。2008年，因偶然的机会，我调职到日本雅虎（Yahoo! JAPAN）网站担任首席运营官，在处理各种经营管理的课题时，努力从顾客观点创新服务。
虽然这段自我介绍有点长，但却如实呈现了我到目前为止的人生缩影。我希望能整合我从事科学家、管理顾问和首席运营官这三种职业时不可思议的职场体验，并现身说法，将真正重要的精华传授给各位读者。
那么，开始吧！
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