“精实创新”颠覆了传统创新事事讲求速度的原则，强调尽可能延迟“决策定案”的时间点。乍看之下，难免质疑这些做法是否符合效率，然而就结果来看，确实提升了整体的开发效率！

没有永远的明星产品，柯达这个百年老店的衰败就是前车之鉴，如今犹然历历在目。Google、Apple这些企业巨人，从不以今日的成功而自满，持续追求创新无止境，才是企业立之根本。

源于丰田，惠普导入，哈雷机车发扬光大的具有划时代意义的方法——“精益产品开发”。

让效率提高4倍、时间缩短一半的“精益产品开发”的入门书。

追求对手无法取代的优势，就从创新开始！

稻垣公夫，1951年出生，东京大学工学部毕业，随后获得密歇根大学工程学院取得工程与运筹学研究生学位。后入职日本电气（NEC）制造管理部，历任部长、NEC美国副社长。曾担任捷普集团日本分公司董事长兼社长等职务，现任Globaling株式会社董事长、Goal System Consulting株式会社顾问、INX株式会社顾问。因接触到《目标（THE GOAL）》（艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt）著）而对制约理论（Theory of constraints，TOC）产生出浓厚的兴趣，成为将其实质性导入日本的人。2010年成立Globaling株式会社，主要为制造业提供精益产品开发和经营战略的管理顾问服务。

主要著作有《TOC革命》（日本能率协会经管中心）、《EMS战略》（钻石社）。翻译作品有《丰田模式》《丰田产品开发系统》。

第Ⅰ部分 成功实现开发革新

序章

[第1章]社长的决断

产业重组还是维持发展—社长的选择

[第2章]没有海图的航海

如何让抵抗势力成为自己的同伴？

从生产革新中找办法

发现海图

年轻人减少“工作库存”的方法

[第3章]向开发革新启航

掌握开发革新关键之人的提案

第一个难题—熟练掌握强大的工具

上司也需要培训

[第4章]开发流程革新

掌握多点开发这一开发革新的关键

示范项目开始之时

目标是在中国上海食品加工设备展示会参展

通过“现地现物”发现顾客价值

找出能够顺利实施的备选方案的方法

测试机能成功吗？令人紧张的批评会

[第5章]胜利的美酒

上海展示会——“审判日”

什么是主工程师制度

第Ⅱ部分 如何实际推进开发革新

[第6章]为什么现在需要开发革新

生产革新的思考方法如今已经渗透到服务业

苹果体现出的开发革新的重要性

为什么之前的开发方法都不行了？

陆军退役的研究者发现了精益产品开发

如今刚开始正式普及

[第7章]精益产品开发的基本思考方法

基本在于四个要素与“LAMDA循环”

在海外大受欢迎的基础工具—A3报告书

用A3来共享开发上的知识

[第8章]精益产品开发的基础一：多点开发

如果不在构想设计上多下功夫，之后将会产生巨大的无用功

循序渐进的多点开发

将开发分为两个阶段思考

不要急着做决定，彻底消灭致命的返工

利用取舍曲线探索广阔的设计空间

◆专栏从“失败学”中吸取经验

注意设计参数的相互作用

整合各个学习循环

对备选方案进行筛选的整合活动

将产品规格逐渐详细化

关键在于用低成本来获得知识

终极目标是知识的再利用

不出现在开发流程图上的另一种流程

◆专栏最早的多点开发者是莱特兄弟

[第9章]精益产品开发的基础二：主工程师制度

丰田主工程师制度的优秀之处

为什么这项制度难以导入

主工程师候选人必不可少的资质是什么

丰田为什么有两名上司也不会出现管理混乱

[第10章]精益产品开发的基础三：项目管理的体制

将节奏导入产品开发之中

用一大一小两个体制来创造节奏

从铁路型计划到牵引型计划

创建负责任的专家团队

精益产品开发的可视化管理

让例会效率化的铁则

[第11章]导入精益产品开发

导入方式各不相同

以多点开发为核心的导入方式

第Ⅲ部分 精益产品开发的导入案例

[第12章]案例一：福特汽车部门的起死回生

濒临破产的福特导入精益产品开发

通过改革成为超越榜样的汽车制造商

[第13章]案例二：哈雷戴维森的成功经验

经营层被迫做出的决定

迟迟得不到进展的导入

导入后开发产品种类一口气增加了五倍

[第14章]案例三：PING如何摆脱高尔夫球杆危机

改变人事考核，转变设计师的意识

[第15章]案例四：特利丹·贝索斯，困难与改革的轨迹

将精益产品开发导入失去知识的公司

取回资深设计师的知识

如何发现新的事业机会

答案隐藏在取舍曲线之中

如何彻底消灭计划外的返工

结语