本书是大前研一在对当前全球经济趋势的洞察下，给企业经营者提出了高效增长的对策和建议。大前研一认为，规模经济、产品优势，在数字经济时代已经失灵，现在已经进入选择性消费时代，企业经营者要针对不同的消费群体、消费市场对经营做出调整。本书采用大前式案例分析（RTOCS）,对永旺、岛村、MonotaRO、安川机电、NTT、富士通、雪印等26家企业的商业模式和经营方式进行了深入剖析，并提出了相应的经营对策。

第一部分　大前式“21世纪商业模式”讲解
21世纪企业的成功秘诀：
不再固守产品和人力，而是抓住顾客 / 002
日本要重建“大和号战舰”吗 / 002
数字时代已经无法通过产品优势拉开差距 / 003
成功企业的必要条件：防止资源堆积=解决方案优先 / 005
21世纪，抓住顾客方能取胜 / 007
日本企业最大的绊脚石：“行业秩序”和“规制” / 009
中国人为什么更重视信誉了 / 011
阿里巴巴AI融资系统“3+1+0”的强大之处 / 013
要成功，必须打破传统秩序，“从零开始”思考 / 015
第二部分　案例分析实践：“如果你是经营者”
案例1： 永旺集团
不要被“过去的成功经验”所束缚 / 020
追求规模经济效应，营业利润却遭遇滑铁卢 / 021
社会结构变化导致GMS市场缩小 / 024
当务之急是应对“少量、选择性”消费需求，
强化零售以外的其他服务 / 029
案例2： 岛村
提高在全世界的品牌影响力 / 033
与“竞争对手”优衣库的对照性营销战略 / 034
关键在于摆脱“廉价”形象，成为世界性的岛村 / 045
案例3： 唐吉诃德
实现进一步发展，“差异化战略”不可或缺 / 052
日本最大的综合折扣店 / 053
城市化商业模式大获全胜，收购超市扩展地方业务 / 055
收购长崎屋，强化食品领域和地方业务 / 058
通过娱乐性取胜的差异化战略 / 061
案例4： 松本清
如何应对跨业态的“竞争激化” / 068
困境中的日本最大药妆店 / 069
行业重组、集团化如火如荼 / 070
集各种业态优点于一身成为发展的推动力 / 078
增强合作，拓展海内外市场 / 081
案例5： MonotaRO
数字时代的“平台”战略 / 086
得益于“长尾”优势，实现72%的年增长率 / 087
巨头企业占据了大部分营业收入，MRO市场发展空间巨大 / 091
确立平台的地位 / 096
案例6： Global Dining
建立吸引“回头客”的经营体系 / 100
贯彻“娱乐性餐饮”概念，实现腾飞 / 101
发展趋势急转直下，走向衰退，关键因素是客源大幅流失 / 102
吸引回头客的措施不尽如人意，导致客源流失 / 105
管理人才之余需要考虑如何吸引回头客 / 110
吸引回头客，要向快餐行业和家庭餐馆取经 / 112
吸引回头客，以及最后一张王牌 / 114
案例7： 灿控股
是否加入“低价竞争” / 118
日本最大的殡葬公司 / 119
葬礼行业由于葬礼价格下降而陷入困境 / 122
避免低价竞争，吸引顾客 / 126
案例8： 长濑
如何应对“少子化时代” / 132
著名预备学校，通过中小学生教育及成人教育实现多元化 / 133
率先推出视频授课，迎合市场需求 / 135
教育服务行业巨头持续重组、集团化 / 138
进军未涉足领域，扩大服务，覆盖所有年龄段人群 / 142
案例9： Mercari
创业公司的进一步发展战略 / 146
日本最大的闲置物品交易平台，在美国市场实力依然强劲 / 147
Mercari地位举足轻重，如何主导发展前景广阔的市场 / 149
领先的互联网公司，将用户行为集中在公司提供的服务内 / 156
可以发挥协同效应的最佳合作伙伴是Yodobashi Camera / 159
案例10： 永旺娱乐
将空白转化为商机的经营战略 / 162
影厅、银幕数量均居日本首位的复合式影院 / 163
复合式影院的出现使电影行业走出低迷 / 165
目前的课题是如何提高设施运转率，填补八成的“空闲”座位 / 170
打破传统影院的束缚，化身活动会场，提高设施运转率 / 171
案例11： NTT
如何创造新的“顾客价值” / 175
固定电话转为手机，NTT失去了固定通信网络的垄断地位 / 176
竞争环境变化及ARPU减少导致增长疲软 / 180
法律限制成为NTT营业额持续低迷的一大因素 / 183
可从三个方向考虑NTT的发展战略 / 185
固定电话被时代抛弃之后，推出了固定电话的系列进阶产品 / 190
案例12： 安川电机
在发展态势良好的领域，如何守，如何攻 / 194
制造业正在向亚洲转移，工业机器人市场不断扩大 / 195
看似欣欣向荣的市场背后的隐忧与期望 / 198
要实现市场份额的重新洗牌，就趁现在 / 203
“进攻”和“防守”，双向思考未来发展战略 / 205
案例13： VAIO
在发展停滞的市场中探寻生存之道 / 210
在世界性增速放缓的电脑市场重新起航 / 211
通过高度设计感实现差异化，仅适用于小众市场 / 215
与苹果竞争中的生存之道 / 220
不再考虑量产和低价，通过其他因素制胜 / 223
案例14： 富士通
不断“闯入新行业”，紧握主导权 / 227
运用大数据和人工智能开拓新农业 / 228
衰退的日本农业及智慧农业展望 / 231
构建能够代替农业合作机构的平台 / 234
案例15： 联发科技
中国大陆手机市场增速放缓的应对之策 / 244
构建并引领“100美元智能手机”市场的商业模式 / 245
中国大陆智能手机市场竞争白热化 / 250
进军境外市场，开拓战略性资本合作 / 253
案例16： S&B食品
海外市场扩张为时已晚，如何逆转 / 256
S&B食品面临的课题 / 257
S&B食品增速减缓，市场扩张已落后一步 / 262
S&B食品与世界香辛料生产商的差距 / 268
想卷土重来必须解决三大课题 / 271
案例17： 雪印Megmilk
摆脱“加拉帕戈斯”现象，优化全球业务 / 276
以食物中毒事件为契机进行解体重建 / 277
日本乳业生产商深陷封闭式的流通结构 / 282
脱离国内市场，优化全球服务 / 287
案例18： 永谷园控股
根据市场走向进行资产投资组合管理 / 294
不断推出畅销产品，成为日本顶尖的日式即食产品生产商 / 295
市场发展空间狭小，企业经营不稳定 / 299
根据产品的市场发展前景制定发展战略 / 304
案例19： Yamasa酱油
龙头企业的飞跃发展是否存在死角 / 309
由龟甲万控制的日本酱油市场 / 310
龟甲万：海外市场活跃带来营业额的大幅增长 / 319
与其他制造商通力合作，强化国内外市场 / 323
案例20： 美津浓
打出“多品牌战略”，旨在领衔小众市场 / 329
昔日是行业领头羊，如今被亚瑟士遥遥领先 / 330
体育用品流通结构发生变化，传统商业模式崩塌 / 333
专业用具综合制造商面临着两难境地 / 336
通过专业用具的多品牌战略，成为小众市场领军企业 / 339
案例21： Tsumura
如何应对“开拓新市场”的风险 / 346
渡过副作用问题及分散经营引发的危机，成为高收益企业 / 347
日本中药生产商中Tsumura一家独大 / 351
中药市场的特殊性及价格暴涨的风险 / 352
海外市场扩张困难重重 / 356
巩固传统路线，倾力开展OEM业务 / 358
案例22： 小松制作所
创造新的“商业模式” / 366
通过改革打造高收益性企业，实现业界领先的收益率 / 367
以新兴国家为中心出现需求减少现象，世界需求进入调整期 / 372
减少企业客户成本，扩大自身市场份额，实现双赢 / 374
在复印机行业中，设备统一管理，服务不断发展 / 376
案例23： 村上开明堂
如何应对“竞争规则”的变化 / 381
填补国内外市场份额的差距，拓展海外市场至关重要 / 382
后视镜电子化，无镜汽车时代已经来临 / 388
强化国际竞争力，提高产品附加值，借此打入海外市场 / 394
案例24： 马自达
蓬勃发展背后隐藏的“结构性问题” / 399
集中研发低油耗、大功率的独家技术，借力日元贬值获取
高收益 / 400
改革生产，提高海外生产占比 / 406
打破马自达现状的两大解决方案 / 411
案例25： SG控股
双管齐下，获得成功 / 415
不断扩大的快递市场 / 416
配送能力的差异导致佐川和雅玛多之间的差距 / 418
由快递业务转为企业物流业务 / 422
快递及企业物流齐头并进，如何构建配送网络是首要任务 / 425
案例26： 京急不动产
实行“再开发战略”，体现地区特点 / 432
铁路业务成为不动产开发的核心，目前现状如何 / 433
京急不动产着手新城开发等住宅相关房地产业务 / 440
再开发战略需要体现沿线地区的特点 / 446