“因为有他，枯燥的世界有了鲜活。”“苹果教父”乔布斯为世人留存了巨大的精神财富一一我们除了听他的故事，用他的产品，还能向他学管理！因为，从经营与管理的角度重新诠释理解，在行销、产品设计与用人标准上，乔布斯帮有他的独到见解。最好的纪念方式无疑是将这些智慧付诸行动，中国创业者应从乔布斯传奇的一生中汲取有益的经验，推动中国创新奇迹的诞生，《乔布斯给中国CEO的8堂管理课》将乔布斯所奉行不渝的8条管理秘诀萃取出来，以课堂方式展示给大家，而这些都是他在市场上推出杀手级产品、疯狂吸引忠诚顾客，以及管理世界上最强大的品牌所遵守的原则。，这些恰好是中圉大多数CEO所欠缺的。乔布斯无法复制，对中国CEO来说，你不会成为第二个乔布斯，但他会帮你走出属于你自己的成功之路！

本书将跟你分享这位前苹果公司首席执行官最著名、最原汁原味和最有效的管理之道
他，是田溯宁眼中的梦想战土，是李开复眼中的创新教父，是马云眼中的趋势大师。
他，纵横硅谷，睥睨群雄，微软侧自，谷歌束手，世界因他而不同。
他，终结了一个时代，但，他的管理智慧将会影响下一个时代

    章岩，担任某传媒集团总裁，在商界纵横驰骋二十多年。致力于市场营销学、管理学的研究。在经商之余，他潜心研究世界各地成功者的经历，并结合自己的实践和感悟，对他们的制胜秘诀有着深刻的领悟和阐释。曾出版《人脉圈》1、2、3册，总销量近百万册，至今仍位居新华文化购书指南排行榜榜首。

第一课 人力管理：“把四分之一的时间用于招募人才”
乔布斯说：“我花了半辈子时间才充分意识到人才的价值如果留意乔布斯，你会发现，他一直在努力寻找不同领域的优秀人才。乔布斯一生面试过5000多人，然而真正被他看中的人并不多。
选人就像是在赌博，选错人就会满盘皆输
1.“道不同不相为谋”一一选人的前提是“价值观的统
2.像乔布斯一样“出题”反应比答案更重要
3.九种“非传统面试”题，让你招到“苹果精英
全力争取A级人才——一名出色的人能顶50名平庸的员工
1．如果乔布斯看到“A级人才”，就会“千方百计邀请对方
2．如何对待“A级人才”--一用二管三养
打造你自己的“极端管理”--真正出色的人都喜欢挑战
1.问员工要业绩不要方案，问员工要硬数字不要软指标
2.六个“气场”--教CEO做企业人脉
3.不换脑袋就换人--团队里最大的敌人就是“笨蛋


第二课 潜能开发：“我不要3个月，我希望一夜之间就能改变”
心理学研究指出：“如果你对一个人的期望值越高，那么，这个人的表现就越好
一个出色的领导者，应该学会像乔布斯那样，为员工设定一个高标准，像乔布斯那样，激励他们知难而上——这就是游能开发课。
像乔布斯那样相信潜能：“这个世界上一定能有能够完成它的人
1．潜能人人皆有，时时皆有，能随时被开发——关于潜能的三个常见疑问
2．诱导潜能八大术——短时间内便能收到明显效果
激活潜能：苹果的潜力是被乔布斯“逼”出来的
1．有压力时，外力容易激发人的内在潜能
2．十种方法，立刻激发团队潜能
潜能应用--像乔布斯一样追求梦想并坚持卓越
1．速度决定一切——今天的快是为了明天“潜在的慢
2.不要抱怨不公平——今天的委屈是明天“潜在”的财富
3．注意每一个细节--今天的繁琐是为了明天“潜在”的简单
潜能升级版——一次就做对，企业零缺陷
1．每个管理者都要给员工“对”的明确标准
2．每个管理者都要“做对”，更要“做到位
3．每个管理者都可以一次搞定，绝不浪费返工成本


第三课 团队管理：“大多时候，很多人都不知道干什么”
搭班子、定战略、带队伍--做“中国的苹果
1．搭班子——“因事设人”还是“因人设事”？
2．定战略——先增加利润还是先增加工资？
3．带队伍——灌输危机意识还是营造“安全感”？
苹果对员工的“三大保证”-CEO如何帮助员工
1．“每天一个苹果”——保证各类员工的身心健康
2．“甜苹果”和“酸苹果”——保证满足不同员工的不同需求
3．“金苹果”——保证每个员工顺利“晋级”
……
第四课 授权管理：“几乎所有的事情都在乔布斯的掌控之中”
第五课 日常管理：支撑苹果“运营”的架构
第六课 愿景管理：“没有谁是为了钱进了计算机这个行业”
第七课 危机管理：“后乔布斯时代”苹果的“渴求”
第八课 领导艺术：乔布斯“精心设计的愤怒”

1.搭班子--“因事设人”还是“因人设事”？
    在正常的思维下，企业应该因事设人，因事设人的意思是企业先有某个部门，然后再根据部门需要的人才类型进行招聘。
我们知道，当企业不停发展时，或者在不同的阶段时，可能需要新的部门来处理新的事情。
    一家小企业可能在刚开始的时候，分工不清，所以没有指定的岗位；但是，当企业发展成中大型企业的时候，可能需要其他部门，比如说随着科技的不断进步，为了持续发展，企业可能成立一个独立的研发部门进行产品开发和技术改良。
    在这个情况下，我们可以说企业是因为实际的需要而成立新的部门，这就是“因事设人”。
    然而很多企业在招聘的时候都会遇到一个问题：一个在某方面很突出的人才到企业面试，但是企业并没有适合他的一个岗位。
    在这个时候，企业应该怎样做呢？
    相信很多企业的人力资源部都有这个问题。如果把他安排到其他与他的专长不相关的部门，可能会大材小用，而且得到的回报并不会高；但如果不把他招进来，又会白白浪费一个人才。
    当遇到这种问题时，企业应该想一想自己的目标和短期的发展，如果在不久的将来需要这种人才，那企业就应该把人才留住，为他设置一个新的部门。
    但是，如果短期内都不需要该人才，企业便面临两个迭择：第一、把他调到一个最合适的岗位里，让他充分发挥自己所长；第二、放弃他。
    如果企业为了人才而设置一个新的部门，那就是我们说的“因人设事”。
    无论是“因人设事”或者是“因事设人”都没有对或者错。
    但是，如果有好的人才，企业应该尽一切的办法把他留住，因为人才是企业发展的重要保障，也是企业提升竞争力的一个方面。
……