丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）_[美]迈克·鲁斯（Mike Rother）_9787111564799

假定你有一套管理方式，可以鼓励组织内部所有成员主动参与变革、改进和推动组织发展。再假定这种方式虽然与当前的管理方式有所不同，但是却很容易理解。本书以此作为研究主题，以丰田公司为样本，描述了如何通过影响组织员工的思维、行为和反应模式，提高并保持组织的较高绩效水平。

推荐序

迈克·鲁斯的《丰田套路》是一本罕有却令人兴奋的著作，为之前大量的管理实践提供了一个全新的视角，同时赋予其更多的含义和能量。在过去的20年甚至更长的时间里，无数人研究和总结了丰田如此成功的管理思想和实践。但很遗憾，除了在那些著作里展现的大量知识以外，没有任何一家丰田以外的组织达到甚至接近丰田所取得的成就。大家都感觉还是没有明白丰田的一些关键点，因此非丰田的公司也就无从付诸实践。

《丰田套路》改变了这一切。在本书里，迈克·鲁斯深入挖掘了丰田的管理方法，之前还未曾有如此深入的研究。通过这些研究，他提供了一系列新的观念和实践，让任何行业的任何组织都能付诸实践，从而更加接近丰田。

这不是迈克·鲁斯第一本展现对丰田的洞见的书籍。他在1998年和约翰·舒克（John Shook）合著的《学习观察》中，对丰田的方法提出了超前的见解。如果回过头来看一下《学习观察》，就会发现《丰田套路》的洞见高度超越了《学习观察》好几个层次。

《学习观察》描绘和阐述了一个绘图工具——丰田用来“观察”物料是如何从生产开始到交付成品给最终客户的，在丰田内部被称为“物料与信息流程图”，鲁斯、舒克和詹姆斯·沃麦克（James Womack）将丰田的这个工具称为“价值流图”，并首次在书里介绍了这个工具。得益于《学习观察》的成功，价值流图成为传授和实践著名的丰田生产系统时应用最广泛的工具之一。

鲁斯和舒克通过价值流图展示了如何运用丰田那些著名的工具，系统地将大批量生产的工厂流程（有大量的中断和延误）转变为像丰田工厂那样的流动生产。那些工具都耳熟能详，如节拍时间、按灯、看板、均衡化和自働化。对于大部分学习丰田的人而言，《学习观察》第一次如此广泛和深入地阐述了如何运用丰田的工具来改善整个工厂。

虽然如此，《学习观察》并没有探索这些工具在丰田是如何进化和持续进化的。《学习观察》确实提供了一系列的步骤，帮助我们理解丰田如何在过去的50年里一步步地实现如此耀眼的成就；但是它却没有解释清楚为什么其他组织在实践了丰田工具之后，看起来并没有取得丰田那样的成就。丰田是如何开发出解决方案的呢？它用了什么特定的流程吗？迈克·鲁斯在《丰田套路》一书中阐述了丰田实践中至关重要的一环。

《丰田套路》的核心是描述和阐述丰田管理人员的流程。鲁斯非常详细地阐述了丰田独特的改善套路和领导模式（也被称为套路），丰田正是由此才实现了持久的竞争优势。《丰田套路》提出了颠覆性的洞见：丰田的“改善套路”和“辅导套路”超越了目前西方大部分公司里应用的以结果管理为导向的管理方法。

1992年的时候，我到丰田在肯塔基州乔治敦的工厂里第一次研究丰田的“巨型”工厂，有过一些观察，而《丰田套路》中的发现也证实了我的观点。

丰田和其他美国或者西方公司的不同之处在于，丰田更关注被我称为“通过方法管理”的方法，而不是“通过结果管理”。1992年我在乔治敦从张富士夫（Fujio Cho）总裁和他的管理团队中学到的是，丰田坚信组织改善和调整的模式才是形成竞争优势和组织永续生存的关键，而不是定量/财务的结果。

在这个年代，商业组织也会对社会本身产生巨大的影响。这些组织如何运行，尤其是思考和培养员工的方式，不仅会影响组织的成功，同时也会对社会结构产生深远的影响。人类行为学的知识在迅速发展，但是我们每天运营公司的方式却和那些科学的发现相去甚远。商业组织接触不到这些知识，也就无法去实践，不能利用它取得成果。由于《丰田套路》是关于在组织内培养新的思考和行为方式的，所以它提供了一种科学的方法，组织可以在日常中应用。通过更有效的工作和团队工作的方式，人类的努力可能会取得更好的成果。

在我看来，迈克·鲁斯的《丰田套路》可以给非丰田的商业组织带来的巨变是：改变传统财务指标驱动的管理思维，取而代之的是，只有持续和稳健的流程改善和调整才能实现卓越的财务结果和组织长期存续，而不是一味驱动人们采用各种方式去实现财务目标。阻碍这一转变发生的因素，是对于持续改善和调整是如何在丰田实现的，在这之前并没有清晰和系统的阐述。丰田是迄今为止我知道的唯一一家“通过方法管理”（而不是结果管理）的公司。只要我们研读迈克·鲁斯的《丰田套路》，便可一窥其洞见。

H.托马斯·约翰逊（H. Thomas Johnson）

于俄勒冈州波特兰市，2009年春

目录推荐序引言　改变我们对领导力和管理的理解第一部分　当前局势第1章　什么样的公司能基业长青 // 3 我们在努力复制错误的东西 // 4 我们面临的境况 // 8 寻找未来之路：组织如何能够具备自我调整的能力 // 12 如何利用员工的能力 // 12 套路 // 13 管理的挑战 // 16 第二部分　认识自己第2章　我们如何实现流程改善 // 21 研讨会 // 21 采用行动清单方法会带来什么 // 25 更有效的改善方式 // 28 第3章　理念和方向 // 30 公司的经营理念 // 30 丰田在生产运营上的愿景 // 36 用方向感来管理员工 // 41 成本/收益分析的不同用法 // 42 回到原点 // 44 第4章　起源与影响：现代管理方法 // 45 福特模式（1906～1927年） // 45 通用汽车模式（1920年至今） // 51 目标管理的问题在哪里 // 56 这段历史带给我们什么教训 // 57 第三部分　改善套路：丰田如何持续改善第5章　规划：建立目标状态 // 64 精益技术的全新观点 // 65 现在丰田的工具更有意义了 // 85 发挥我们的改善潜能 // 87 目标状态的思维 // 96 第6章　问题解决和调整：迈向目标状态 // 109 第一件事：假设前方的道路不明 // 109 丰田如何通过灰色地带 // 111 这就是计划-执行-检查-行动 // 113 丰田如何运用PDCA // 121 结果 // 130 5个问题 // 132 进无止境 // 134 第三部分总结自我调整的持续性 // 137 一种思考与行动的方式 // 138 和当前管理方法的比较 // 141 第四部分　辅导套路：丰田如何传授改善套路第7章　在丰田谁负责流程改善 // 147 谁来做 // 149 依目标状态行事 // 151 流程异常的反应 // 152 第8章　辅导套路：领导就是教练 // 155 教练的必要性 // 155 辅导套路 // 157 导师与学员对话的案例 // 162 导师与学员对话案例的综合讨论 // 176 书面记录导师与学员的对话 // 181 第四部分总结丰田的辅导套路是否在持续变化 // 187 我们的下一步是什么 // 188 第五部分　复制：其他公司怎么做第9章　在组织里培养改善套路的行为 // 191 明白你正在做什么 // 191 我们目前对这个挑战了解多少 // 193 通过改善套路来培养改善套路的行为 // 199 战术 // 201 制订计划 // 207 共同的障碍 // 214 结论 // 217 附录1　改善套路要从哪里开始 // 221 附录2　流程分析 // 225 致谢 // 244 参考文献 // 245

你还可能感兴趣

我要评论