占据职场竞争先机，自我营销必读之书
更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思考，并不能让你取得成功。
成功不是你能自发产生的结果，成功的关键是你能从别人那里获得什么。
人生中有七匹马，骑上一匹好马，你的人生将会精彩纷呈。
企业　选择正确的企业，了解企业业务进入*状态的时机。
产品　选定*有发展潜力的产品，尽快把握该产品的商机。
创意　解决一个难题，你就会赢得一项无法超越的优势。
他人　下工夫找一个值得休戚与共的老板很重要。
伙伴　两个人的机会要比一个人多，孤独者常常会因为过于自负而受伤。
配偶　婚姻是一种经济合伙形式，好配偶带来的效率和忠诚是别人无法比拟的。
家族　家族是职业发展的重要财富，很多人却只专注于做自己的事，而忽略家族。

定位思想正在以下组织或品牌中得到运用
全球部分
IBM成功转型，重铸辉煌
西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，棒！约翰、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜……
国内部分
王老吉6年超越可口可乐，成为中国饮料*罐
真功夫成为直营店数量*多的中式快餐领导品牌
红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、涪陵乌江榨菜……

序一
定位：第三次生产力革命
马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。
第一次生产力革命：泰勒科学管理
从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称二战）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。二战期间，美国正是全面运用了泰勒更聪明地工作方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多这才是二战胜利的坚实基础。
欧洲和日本也正是从二战的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过马歇尔计划和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的亚洲四小龙以及今日的中国经济奇迹，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。
泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石生产力得到发展后，整个社会的上层建筑也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者的收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的哑铃型社会充满了斗争与仇恨，后者的橄榄型社会则相对稳定与和谐体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。
体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这多出来的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的上层建筑的革命资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）谋生的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从以美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。
第二次生产力革命：德鲁克管理
知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。
在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是二战后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将二战后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。
通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个生产单位（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。
我们可以将20世纪分为前后两个阶段来审视管理学的最大成就。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观二战后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，冷战有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更强烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。
生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了上层建筑的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为后资本主义社会。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了从底层通向上层的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。
正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《贺新郎·读史》词：人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月。流遍了，郊原血。人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于稀缺经济的生存状态中，这也是上疆场彼此弯弓月以及阶级斗争与计划经济的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于过剩经济的幸福状态中。
第三次生产力革命：特劳特定位
选择的暴力
全球的经济学家使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》第1章中描述道：最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都出人意料地增长……20世纪50年代，买小汽车就是在通用汽车、福特、克莱斯勒等美国汽车商提供的车型中挑选。而今天，你要从通用汽车、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、菲亚特、日产、三菱、雷诺、铃木、大发、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚和沃尔沃等中挑选。汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。
这种选择的暴力，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的二元法则（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气的董事长和CEO后，就是运用了这一法则，将不属于数一数二的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了世界第一总裁的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起并购浪潮的根本力量。尽管迄今为止并购的成功率并不高，带给被并购对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见：与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。
选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因历史终结带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：
我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位列举出哪一部早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或者哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。
事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么令人担忧这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。
新生产工具：定位
在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择定位一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒四步工作法时说到的：泰勒的方法听起来没什么了不起有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。这段话用来描述特劳特与定位同样适用。
定位四步法
为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。
第一步，分析整个外部环境，确定我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么（这与德鲁克在回答管理第一问我们的业务是什么，应该是什么时问的我们的顾客是谁，顾客的价值是什么相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。
第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或者利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置定位。
第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明信任状。
第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见定位经典丛书之《与众不同》）。
品牌成主体
第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的定位（核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。
第一次生产力革命自1880年开始，至二战后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，已有70多年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40多年。从定位经典系列丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是最具革命性的营销观念（菲利普·科特勒），而且是战略的核心，战略就是创建一个有利的定位（迈克尔·波特）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具由外而内地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：
你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。
夺取心智资源
社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的杨元庆们，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是李彦宏们，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了搜索的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的杨元庆们李彦宏们是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及深深的护城河。
衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务盈利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾盈利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式第三次更聪明地工作。
定位激发品牌生产力
不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为集成电脑服务商，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为单一舱级，成为美国最盈利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为驾驶，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更正宗）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代年轻人的可乐的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过有药好得更快些，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。
定位提升运营绩效
当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见定位经典丛书之《2小时品牌素养》之详解加多宝成功之道），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，加多宝在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短7年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……
定位客观存在
事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT&T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。
所有组织都需要定位
定位与管理一样，不仅适用于企业，而且适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国格林纳达，通过从盛产香料的小岛重新定位为加勒比海的原貌，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……
结语：伟大的观念
第三次生产力革命将会对人类社会的上层建筑产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的文明的调停者一文中写道：
有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执着于一神教义的各宗教、文化的对抗与冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。
生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：
中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。
这正是中国的挑战。大潮奔涌，在短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。


邓德隆
特劳特中国区总经理
序二
定位理论：中国制造向中国品牌成功转型的关键
历史一再证明，越是革命性的思想，其价值被人们所认识越需要漫长的过程。
自1972年，美国最具影响力的营销杂志《广告时代》刊登定位时代来临系列文章，使定位理论正式进入世界营销舞台的中央，距今已40多年。自1981年《定位》一书在美国正式出版，距今已经35年。自1991年《定位》首次在中国内地出版（其时该书名叫《广告攻心战》）距今已经25年。然而，时至今日，中国企业对定位理论仍然知之甚少。
表面上，造成这种现状的原因与定位理论的出身有关，对于这样一个舶来品，很多人还未读几页就迫不及待地讨论所谓洋理论在中国市场水土不服的问题。根本原因在于定位所倡导的观念不仅与中国企业固有的思维模式和观念存在巨大的冲突，也与中国企业的标杆日韩企业的主流思维模式截然相反。由于具有地缘性的优势，以松下、索尼为代表的日韩企业经验一度被认为更适合中国企业。
从营销和战略的角度，我们把美国企业主流的经营哲学称为A（America）模式，把日本企业主流经营哲学称为J（Japan）模式。总体而言，A模式最为显著的特点就是聚焦，狭窄而深入；J模式则宽泛而浅显。简单讨论两者的孰优孰劣也许是仁者见仁的问题，很难有实质的结果，但如果比较这两种模式典型企业的长期盈利能力，则高下立现。
通过长期跟踪日本企业和美国企业的财务状况，我们发现，典型的J模式企业盈利状况都极其糟糕，以下是日本六大电子企业在1999～2009年10年间的营业数据：
日立销售收入84 200亿美元，亏损117亿美元；
松下销售收入7340亿美元，亏损12亿美元；
索尼销售收入6960亿美元，税后净利润80亿美元，销售净利润率为1.1%；
东芝销售收入5630亿美元，税后净利润4亿美元；
富士通销售收入4450亿美元，亏损19亿美元；
三洋销售收入2020亿美元，亏损36亿美元。
中国企业普遍的榜样、日本最著名六大电子公司10年间的经营成果居然是亏损108亿美元，即使是利润率最高的索尼，也远低于银行的贷款利率（日本大企业全仰仗日本政府为刺激经济采取对大企业的高额贴息政策，资金成本极低，才得以维持）。与日本六大电子企业的亏损相对应的是，同期美国500强企业平均利润率高达5.4%，优劣一目了然。由此可见，从更宏观的层面看，日本经济长期低迷的根源远非糟糕的货币政策、金融资产泡沫破灭，而是J模式之下实体企业普遍糟糕的盈利水平。
正由于对美国企业的深远影响，定位理论成为A模式背后的理论。自诞生以来，定位理论经过四个重要的发展阶段。
20世纪70年代：定位的诞生。定位最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。心智决定市场，也决定营销的成败。
20世纪80年代：营销战。20世纪70年代末，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的从军经历为他们的营销思想带来了启发：从竞争的极端形式战争中寻找营销战略规律（实际上，近代战略理论的思想大多源于军事领域，战略一词本身就是军事用语）。1985年，《商战》出版，被誉为营销界的孙子兵法，其提出的防御战进攻战侧翼战游击战四种战略被全球著名商学院广泛采用。
20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光的数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光；激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。
新世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者以品类来思考，以品牌来表达，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。
经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至美国国家竞争力的重要组成部分。
过去45年的实践同时证明，在不同的文化、体制下，以定位理论为基础的A模式企业普遍具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。
在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受聚焦思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境）。
在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立的新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。
同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入为704亿美元，利润率为1.7%；任天堂销售收入为43亿美元，利润率为22%。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的两倍，至今仍保持市值上的领先优势。
中国的情况同样如此。
中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在满足顾客需求理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1%左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹海尔的利润像刀片一样薄。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5%～6%的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。
实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。
当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论定位理论的学习，是中国企业和企业家的必修课。
令人欣慰的是，经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必然成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型将成为可能。


张云
里斯伙伴中国公司总经理

艾·里斯（Al Ries）
里斯伙伴（全球）营销公司主席、营销史上的传奇大师、全球营销战略家、定位理论创始人之一。2008年，作为营销战略领域的入选者，艾·里斯与管理学之父彼得·德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的全球十大商业大师。作为作者，与杰克·特劳特合著《定位》《商战》《营销革命》《22条商规》《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾·里斯与女儿劳拉·里斯先后出版了《聚焦》《品牌的起源》《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上新的*。目前，艾·里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等的营销战略。
杰克·特劳特（Jack Trout）
全球营销战略家、定位理论创始人之一，在40多年的实战中不断开创与完善了定位理论，作品包括《定位》《重新定位》《人生定位》《与众不同》《显而易见》《商战》《营销革命》等畅销书。目前为特劳特全球伙伴公司总裁，该公司是美国最负盛名的国际战略咨询公司之一，在全球28个国家设有分公司。

目录
致中国读者
序一
序二
前言 / 1
不能再指望有个为你打点一切的老大哥了。这是个全新的竞争世界，人人力图成功。但是，孤军奋战必将失败，善用他人才能成功。
第1章　你错了，诺曼·文森特先生 / 4
有许多关于成功的理论，要么强调相信自己，要么强调设定目标。可是，这些理论解决不了实际生活中的问题。
自信心成功理论 / 5
设定目标的成功理论 / 6
第2章　嘿，老爸，给我5000万美元怎么样 / 10
不管你是不是聪明绝顶或者目标远大，有个富爸爸，有人肯帮你，你就能过上好日子。
我要自己做 / 11
善用生活中的不利因素 / 12
什么是成功 / 13
第3章　高风险赛马 / 15
赛场上的马匹各式各样，有些马的胜率明显要比别的马高，尽量避免高风险的赌注。
努力型赛马：100∶1 / 16
智商型赛马：75∶1 / 20
教育型赛马：60∶1 / 21
企业型赛马：50∶1 / 22
第4章　中等风险赛马 / 26
高风险赌注意味着完全依赖自己身上的某种东西，买中等风险的赛马就是认为成功要部分依靠自己，部分借助外力。
才华型赛马：25∶1 / 26
爱好型赛马：20∶1 / 33
地利型赛马：15∶1 / 36
宣传型赛马：10∶1 / 39
第5章　低风险赛马 / 44
低风险的赛马就是把成功的希望全部寄托在外界帮助上。这里介绍六种最重要的低风险赌注，一种来自联姻。
产品型赛马：5∶1 / 44
创意型赛马：4∶1 / 48
他人型赛马：3∶1 / 50
伙伴型赛马：5∶2 / 53
配偶型赛马：2∶1 / 55
家族型赛马：3∶2 / 57
第6章　企业型赛马 / 60
选择加盟大企业，等于骑上一匹赔率为50∶1的赛马。你得学习如何处理人际关系，当然，驾驭这匹马还有更简单的方法。
做一只早起的鸟儿 / 62
做一个政治家 / 65
做一个耀眼的人 / 73
做一名英雄 / 78
做一个救星 / 81
第7章　产品型赛马 / 84
这倒不需要你自己有多少创新本领，如何发现别人的能力才是成功的关键。
发明常与领悟相伴 / 85
警惕市场调研 / 86
你获得大量的事先警告 / 88
未来与过去几多相似 / 94
简单概念好于复杂概念 / 94
学会如何说:就这样了 / 97
如果你找不到产品，那就找出问题来 / 99
你永远不会太年轻 / 102
你永远不会太老 / 105
不要轻信媒体炒作 / 107
当偶然事件发生时 / 111
当不测事件发生时 / 112
第8章　创意型赛马 / 116
你不必对每件事都有什么奇思妙想，别人的思维也是一样好，不过要学会从杂乱的思想中辨别出真正智慧的火花。
每个人都是专家 / 117
识别一个好创意 / 118
想出一个好创意 / 127
把你的创意推销给外人 / 130
保护和培养一个创意 / 131
应对夹道攻击 / 133
贯彻实施和提供资金 / 134
第9章　他人型赛马 / 135
下工夫找一个好老板是值得肯定的。问题在于怎样找到一个值得休戚与共的老板，关于这点，我们有张清单，一定会让你大吃一惊。
找一个老板当坐骑 / 138
瞄准最高点 / 143
找个同事当坐骑 / 145
找个朋友当坐骑 / 147
利用名人当坐骑 / 149
第10章　伙伴型赛马 / 152
面临险境时，两个人的机会要比一个人的多，因为很少有人能对自己的想法做出正确的判断。孤独者常常会因为过于自负而受伤。
音乐合作伙伴 / 153
电视合作伙伴 / 155
电影合作伙伴 / 156
商业合作伙伴 / 158
婚姻伙伴 / 159
寻找伙伴 / 161
第11章　配偶型赛马 / 162
婚姻越来越多地成为一种经济合伙形式，你的配偶可以为你的职业或者事业做出五种明显的贡献。
资金 / 164
关系 / 166
鼓励 / 167
家族 / 168
遗产 / 168
第12章　家族型赛马 / 170
家族的纽带是一个人职业发展的重要财富，有这么多人只专注于做自己的事，而忽略了家族的力量，真让人吃惊。
学会分享权力 / 174
家族纷争进行时 / 176
打造家族王国 / 179
女性骑手 / 186
发挥家族姓氏的作用 / 191
第13章　更换赛马 / 193
时间在变，形势在变。很多时候我们不得不转变，可是有三种恐惧让我们不敢接受转变。
出现新兴行业之时 / 198
当竞争态势转变时 / 200
企业形势发生变化时 / 201
当百年难遇的机会来敲门时 / 203
当你落入窠臼不可自拔之时 / 204
畏惧变化 / 205
第14章　没有第二幕 / 209
很多原本成功的企业曾将自己的本行转手而试图开拓新业务，可惜没几家企业能够成功。这里将告诉你为什么这样做难以奏效。
特朗普式陷阱 / 210
卷土重来 / 212
为什么二次创业会如此困难 / 216
失败是错失良机的结果 / 220
重演第一幕 / 222
第15章　借口，还是借口 / 224
如果你已经准备好不再寻找借口而是加入比赛，这里有七种寻找合适赛马的指南，遵循这些指示，好戏即将开始。
人格魅力比智力更重要 / 226
机会绝对均等永远不会存在 / 226
放弃梦想把握机遇 / 227
规划事业就是强化错觉 / 228
永远不会为时过早，也永远不会为时过晚 / 229
管住嘴不后悔 / 230
到新领域去寻找你的赛马 / 231




CONTENTS
To Chinese Readers
Foreword I
Foreword II
Introduction
Chapter 1　Youre Wrong, Norman Vincent
Chapter 2　Hey, Dad, how about $50 million?
Chapter 3　The Long Shots
Chapter 4　The Medium Shots
Chapter 5　The Shots Shots
Chapter 6　The Company Horse
Chapter 7　The Product Horse
Chapter 8　The Idea Horse
Chapter 9　The Other-Person Horse
Chapter 10　The Partner Horse
Chapter 11　The Spouse Horse
Chapter 12　The Family Horse
Chapter 13　Changing Horses
Chapter 14　There Are No Second Acts
Chapter 15　Excuses, Excuses