B端产品设计与开发_[美] 布莱尔?里维斯（Blair Reeves），[美] 本杰明?盖恩斯（Benjamin Gaines）_9787519836269

本书介绍了企业级和消费级产品的关键不同，给出了企业级产品开发过程各种难点的解决方案。你将从中学到如何掌握三大类知识：机构知识、产品知识和行业知识。本书重点探讨以下主题：识别客户问题和用户问题是企业级产品经理的主要挑战。高效的合作要求深入的机构知识。分析数据是理解用户为什么购买、安装使用和保有你产品的关键。你有过相关行业的工作经验，再为其开发软件，将非常吃香。产品寿命取决于产品经理对行业发展方向的认识。

你若是软件产品管理的新手，或只是想对它有更多的了解，你也许自然而然地要上网搜索该主题。但还是先冲杯咖啡吧，因为搜索引擎将返回大量内容。有些内容很好；有些虽有点意思却不完整；坦率地讲，大部分内容则是哗众取宠的标题党（换言之，产品管理这一主题也罹患技术行业各主题所存在的通病）。多年来，Ben和我无意中会遇到一些糟糕的或业余的产品管理建议的例子，我们养成了一个习惯，彼此交换其中最为骇人听闻的示例链接。这个过程，我们注意到即使好内容通常也只是为创业社区和消费级技术领域而写，而不是为我们所生活的世界而写（说白了，我俩都不是生活在硅谷）。因此，作为企业级软件译注1的产品经理，我们只好主要靠自己把问题搞清楚。
企业级软件通常像是生活在它自己单独的世界。该世界并非是创业公司、风投和行业联合体刮起的那股旋风。这股旋风充满泡沫，科技媒体对其铺天盖地的报道，令人窒息。鼓吹创业公司的一方盛传的一种说法有时表露出如下观点：主导企业级软件市场的大公司紧跟在蚕食其市场份额的由风投投资的创业公司身后抢夺市场，而创业公司则更加灵活。有个笑话是讲风投和创业文化喜欢唱衰巨头，直到占尽便宜的创业公司谋求收购才肯罢休，想来确实如此。而市场的真实情况与人们的传闻迥然不同。截至2014年，10个公司创造了全球企业级软件市场45%的收入。事实上，仅Microsoft、Oracle、IBM、SAP和Symantec五家公司就创造了38%的收入。同一份名单里的Salesforce（第九位）和Google（第二十位）是过去二十五年间发展起来的。没错，整个企业级软件业务非常健康，成长迅速，即使在历经几次巨变的背景下，比如改用云服务交付和基于订阅的定价模式。企业级软件即服务（Software as a Service，SaaS）的巨大增长使其成为如今企业级软件事实上的标准，标志着这些趋势的巅峰。
本书的作者，Ben（Adobe公司，名单第十一位）和Blair（SAS公司，名单第十三位）就处在上述那场巨变的前沿，将全部技术生涯投入到企业级软件即服务的世界。我们生活的世界，经历的不是消费级软件世界常见的那种超高速增长，繁荣过后又迅速陨灭的循环。企业级软件市场增长缓慢，通过谈判达成一次次的交易，成功地执行售后支持和服务工作重复上演，展现出产品的业务价值和团队的协作精神，所有这一切都是可持续的。若说创业公司跟我们有什么关联的话，我们主要是将其作为潜在的收购对象，而不大会将其看作是有意义的竞争对手。创业公司所称的企业级，常常是我们的中小市场，甚或市场份额太小我们不愿涉足的。这并非夸大其词，而是我们日常工作所面对的现实。
当前，我们行业盛行的产品管理智慧大都源自2000~2008年这一技术周期的经验和教训，后来人们又将其应用到后续的技术周期，即我们当前所处的周期。在那个时期，像Google及随后的Facebook这类超高速增长的硅谷公司从创业公司转变为如今的巨头。投资者和合伙人随之散伙，他们从这两家公司学到的产品经验和教训在硅谷传播开来。Google的联席产品经理（Associate Product Manager，APM）项目，其贡献尤为突出，当今技术圈盛行的大多数传统产品智慧的孕育和确立皆是其功劳。产品管理作为一种岗位，其出现要早于以上所讲的这些（Microsoft设立与该岗位相当的项目经理已有几十年历史），但技术行业经过这一周期的巨大发展，产品经理才得以成为软件产品开发的标准岗位。
然而，我们讨论的越多，就越发开始相信我们从典型的技术圈读到的产品经理相关内容与我们为企业开发软件这一工作的实际情况之间有着真实、不断扩张的鸿沟。细究起来，我们可将其追溯到消费级软件和企业级软件两大基本商业模式的差异。Google、Facebook和其他面向消费者的公司积攒了海量的智慧，但其中大部分根本不适合我们的工作。企业级软件开发，我们面对的挑战有其独特之处，需专门对待，而这正是本书要讲的。
你的两位作者都是一线操盘手。我们都是全职的企业级产品经理，而不是咨询师、职业演讲家或思想领袖般的风投人士。在日常工作中，我们负责云软件产品的开发工作，为全球最大、最具冲击力和影响力的一些公司开发卓越的产品。我们的一些产品几乎肯定以某种方式触及你的生活。我们由衷地热爱自己的工作，感觉自己学到的某些内容，对其他企业级产品经理以及那些对我们工作好奇的朋友，也许有所帮助。因此，一个异常温暖的冬日的晚上，我们吃饭时决定写本书分享我们业内人士对企业级产品管理的看法……本书就是我们决定要做的事。
本书是为企业级软件产品经理而写，既写给当前正从事该工作的，也写给那些未来有意进入企业级产品管理领域的读者。特别提醒，并非所有问题都有答案，我们也不假装有答案。这也是后续你将从本书读到的一个基调，谨记这一点。技术行业变化很快，我们也深知产品管理并没有唯一正确的道路。但我们学到了一些对我们有用的内容，也认识到有些内容完全不适用。我们将把一些被大肆宣传、轻率的产品相关的抽象内容给推回去，打破几个你听过的神话，并尝试给出一些实用、易于理解的指南，希望能帮到你。例如，我们将介绍如何决定应开发什么产品或功能，如何制定路线图，如何组建产品团队，如何与同一机构的其他重要团队合作等。
本书按如下章节编排，其中有些章节的内容涉及的面比较广：
第1章，为什么企业级产品管理不同
我们注意到人们所谈论的产品管理之道往往并不真正适合企业级软件领域的产品经理，这促使我们写下本书。为公司而不是消费者开发软件。软件的规划、设计、开发、管理、销售和配销都有很大不同，因此企业级软件产品经理和消费级软件产品经理工作性质有质的区别。
第2章，我们为谁开发？
我们先从根本上阐释清楚用户问题和客户问题的区别。用户和客户是两类不同的人群，抓住他们各自的需求是我们作为产品经理的硬通货。
第3章，产品经理要寻求的三类知识
据我们所知，将企业级产品经理的实际能力划分为机构、产品和行业三个领域的知识，这种分类方式最好。
第4章，机构知识
工作中，企业级产品经理应如何与开发、设计、营销、销售和管理层等内部团队密切配合。
第5章，产品知识
企业级产品经理应如何规划产品：产品生命周期、制订路线图、收集客户输入和衡量成功。
第6章，利用数据开发更好的产品
自己所负责的产品，产品经理往往拥有多种数据源。如何从中筛出有用数据并据此采取怎样的行动？
第7章，行业知识
企业级产品经理应如何理解其开发的一切产品的市场或背景。从原始数据、第三方、同事，当然最重要的是从客户那里了解市场。
第8章，产品经理
如何进入产品管理领域，管理产品团队，并确保你在该岗位上不断成长。此外，我们还非常荣幸地采访了几家公司的几位杰出的产品管理同仁，寻求他们对企业级软件产品开发难点的看法，为此我们在一些章节的末尾设立产品经理档案专栏，介绍这些同仁的经历和看法。采访活动并未结束！本书出版后，我们将继续采访起带头示范作用的企业级产品经理，听取其看法，我们也将定期在本书的配套网站BuildingForBusiness.com（http://buildingforbusiness.com/）发布这些新访谈。
我们也乐意承认（本书的总结部分将再次回顾这一点），公司制订产品策略、路线图和上市的决策方式，比我们在本书中力求全面的讲解更复杂、多样。阅读本书，你也许发现自己在想，所有这些内容都听着很棒，但在我的工作中，它从来不会以那种方式发生。那也许是真的。搞清楚如何调整这些原则以适合你们公司，并将其用于当前工作，是一个不小的挑战，但我们已在不少公司见过很多产品经理开始践行这些理念，即使内部惰性很严重的公司也不例外。即使这本书不能带给你别的收获，我们也希望给你一种提问的方法，我们为什么不这样做？我们还希望你能学会与同事和管理层就如何调整你所负责的产品的服务对象展开一场诚恳的对话。我们不想带给你的是，阅读本书，你会为我们在书中所讲述的与自己团队当前状况之间的差距而备受打击。即使面对当前这样的情况，我们相信你也能为客户做一些很了不起的事情。因此，嘿，请抬起你的头！
即使你不从事企业级软件开发，我们认为你仍能从本书学到一些有用的知识。消费级Web业务的运作方式往往不同于我们企业级Web业务，其产品管理的工作方法也不同于我们，当然这就是本书的起源。搞清楚这两个市场的不同点，有助于更好地理解其自身特点。
你若在企业级软件市场工作，那欢迎你。我们来自同一部落。我们理解你的目标，并且我们的目标与你的相同。你若发现我们有遗漏的内容，我们热切盼望你能告诉我们。正如我们所说，我们仍在学习。
向前进！
OReilly Safari
Safari（前身为Safari Books Online）是面向企业、政府、教育从业者和个人的会员制培训和参考平台。
我们向会员开放成千上万本图书以及培训视频、学习路线、交互式教程和专业视频。这些资源来自250多家出版机构，其中包括OReilly Media、Harvard Business Review、Prentice Hall Professional、Addison-Wesley Professional、Microsoft Press、Sams、Que、Peachpit Press、Adobe、Focal Press、Cisco Press、John Wiley & Sons、Syngress、Morgan Kaufmann、IBM Redbooks、Packt、Adobe Press、FT Press、Apress、Manning、New Riders、McGraw-Hill、Jones & Bartlett和Course Technology。
更多信息，请访问http://oreilly.com/safari。
联系方式
欢迎将你对本书的任何意见和问题寄给我们，地址如下：
美国：
OReilly Media, Inc.
1005 Gravenstein Highway North
Sebastopol, CA 95472
中国：
北京市西城区西直门南大街2号成铭大厦C座807室（100035）
奥莱利技术咨询（北京）有限公司
我们为本书做了一个网页，把勘误信息、示例和其他附加信息列在上面。地址是http://bit.ly/building-products-for-the-enterprise。
你对本书的任何意见或技术方面的问题，都可发送至book-questions@oreilly.com。
关于我们的图书、课程、会议和新闻的更多信息，请访问我们的网站http://www.oreilly.com。
我们的Facebook：http://facebook.com/oreilly。
我们的Twitter：http://twitter.com/oreillymedia。
我们的YouTube：http://www.youtube.com/oreillymedia。
致谢
产品经理绝不会一个人去完成一款产品，即使写书亦是如此。我们很感激数十位良师益友的支持和指导，本书得以面世与其付出密不可分。首先，感谢OReilly团队的Nikki McDonald、Angela Rufino、Nan Barber和Meg Foley等出版精英，他们指导两位新手完成了出版流程（你读到本书，说明他们成功了）。我们也很感激卓越的评审团队，他们提出了数不清的建议，使本书能为你带去更大的价值（还确保我们对如何开发优秀的软件不会向你撒谎），该团队包括资深产品专家Matt LeMay、Ryan Harper、Sachin Agarwal、Kimen Warner和Jeremy Horn。有幸请Todd Olson为本书作序，我们极其兴奋，非常感激，他为本书开了个好头。Matt LeMay的《Product Management in Practice: A Real-World Guide to the Key Connective Role of the 21st Century》（产品管理实战：21世纪关键连接角色的真实场景指南）同样由OReilly Media出版，该书从很多方面启发了我们，可以说没有他的这本书，也就没有我们的。
Blair Reeves：我有幸跟多位杰出、勤奋的人一起工作，并向其学习，没有他们的影响，本书不可能出版。首先我要感谢的第一人是Ben，他不仅为本书的出版贡献了很多智慧，他还是一位出色的作者和产品经理，我从他身上学到很多。我还要感谢我之前的多位经理，我从他们那里吸取了很多教训，学到了不少经验，有的学起来很容易，有的都很艰难，他们为本书提供了很好的素材，在这里特别感谢Chris Benedetto、Alan Bunce、Mike Niemann和Barbara Stilwell。感谢我的妻子Laura帮我坚守正道，感谢我的狗Abby，她那值得信赖的神情是对我满怀忠诚的鼓舞。最后，感谢我们的女儿Penny，她的出生日期成为我必须完成本书的严苛的截止日期。
Ben Gaines：写书这件事是Blair提出来的，若没有他也就没有本书。他不断以知识的深度和广度折服我。同样感谢Adobe公司的团队，Jordan Walker、Brandon George和Michael Malmgren为本书某些特定的话题提供了输入。
Adobe公司产品团队的其他员工（人太多，恕不一一列举）长期以来为知识和经验的积淀作出了大量贡献，这些知识和经验渗透到本书的很多地方，如果没有团队同事（现在和之前）的智慧和支持，我将一无所成，因此我很感激他们。我特别感谢我从事产品管理岗位时直接管理过我的几位领导，他们一直以来都是杰出的老师和导师：J.D. Nyland、Bret Gundersen和Chris Wareham。最后，我还要将同样崇高的谢意送给我的妻子Toni，感谢她一直以来的鼓励、耐心和关爱；感谢Anna、Eliza、Calvin和Becca，他们是我参与创造的最伟大的作品。

你还可能感兴趣

我要评论